Nel precedente articolo, abbiamo analizzato perché oggi più che mai è vitale per qualsiasi azienda implementare un processo strutturato per la programmazione e il controllo dei flussi di cassa. Ti ho anche illustrato quali sono i principali ostacoli e le barriere al cambiamento che mi è capitato di riscontrare all’interno delle tante aziende in cui ho seguito progetti di questo tipo. E ti ho descritto qual è secondo me la prima regola basilare da seguire, ovvero rimuovere tutte le possibili resistenze o barriere al cambiamento: abitudini consolidate, procedure incomprensibilmente contorte, atteggiamenti passivi, contrasti personali, strumenti obsoleti, scarso flusso delle informazioni tra i reparti, bassa trasparenza, e così via.
Oggi ti voglio spiegare come anche tu, nella tua azienda, puoi progettare e implementare un processo di programmazione e controllo dei flussi di cassa efficiente ed efficace.
La metodologia che ti descrivo è il frutto di progetti che ho realizzato personalmente in tantissime PMI, di diverse dimensioni e appartenenti ai più disparati settori. È quindi una metodologia testata sul campo, e che puoi applicare anche tu a partire da oggi all’interno della tua azienda.
Questa metodologia consiste in 10 mosse, che per comodità dividerò in 3 categorie:
– l’esecuzione.
Vediamo insieme le mosse legate all’esecuzione.
Mossa #8. Affinare il processo di budgeting economico e finanziario
Una volta messi a punto gli strumenti e la reportistica, e verificata l’affidabilità delle informazioni, il gruppo di lavoro può finalmente avviare il processo di programmazione finanziaria.
L’obiettivo di questa fase del lavoro è quello di costruire il Budget Finanziario mensilizzato, ovvero la previsione di entrate e uscite di cassa mensili per i prossimi 12 mesi.
Tale attività è abbastanza complessa e delicata, e richiede alcuni passaggi in più rispetto a quella più diffusa di costruzione del Budget Economico. Tali passaggi possono essere svolti seguendo l’iter seguente:
- costruzione del budget delle vendite, dettagliato in base ad una dimensione di analisi che abbia senso per l’azienda (mercato, area, agente, cliente, prodotto, commessa, …) e mensilizzato in base alla stagionalità, o comunque a regole di mensilizzazione ragionate;
- costruzione del budget dei costi caratteristici, anche in questo caso dettagliato in base ad una dimensione di analisi che abbia senso per l’azienda (natura dei costi, comportamento in relazione ai volumi, Centro di Costo, …) e mensilizzato in base a regole ragionate;
- assemblaggio dei due budget precedenti e costruzione quindi del Budget Economico della Gestione Caratteristica mensilizzato;
- passaggio dalla logica economica a quella finanziaria, attraverso l’applicazione a ricavi e costi delle rispettive aliquote IVA, e la successiva applicazione a ricavi e costi “ivati” delle rispettive ipotesi in termini di condizioni di incasso e pagamento (in questa sede, più su ragiona in termini analitici migliore sarà l’affidabilità dei risultati, ovvero ha senso applicare differenti condizioni di incasso alle vendite da realizzare nelle diverse aree, mentre è del tutto inutile applicare una condizione media di incasso a tutto il fatturato dell’azienda);
- costruzione in questo modo del Budget Finanziario della Gestione Caratteristica mensilizzato;
- assemblaggio del Budget Finanziario della Gestione Caratteristica mensilizzato con i piani di rimborso di finanziamenti e/o leasing, i piani degli investimenti e le previsioni di altre entrate e uscite di cassa non legate alla gestione caratteristica;
- costruzione e rilascio del Budget Finanziario mensilizzato.
Se tali passaggi vengono svolti correttamente, l’azienda a questo punto disporrà di uno strumento molto raffinato, che potrà essere utilizzato sia per prendere decisioni strategiche in sede di budgeting, sia per poter svolgere poi nel corso dell’anno le attività periodiche del gruppo di lavoro in sede di programmazione e controllo dei flussi di cassa.
Mossa #9. Strutturare le attività periodiche del gruppo di lavoro
In corso d’anno dovranno quindi essere previste alcune attività periodiche, in parte svolte in autonomia dal responsabile del processo, in parte dal gruppo di lavoro in modo collegiale. Per semplicità il processo può essere distinto in 3 momenti principali:
- prima degli incontri del gruppo di lavoro, il responsabile del processo svolgerà un’attività di misurazione e controllo della situazione della cassa e dei flussi finanziari generati o assorbiti nell’ultimo periodo, e aggiornerà la programmazione finanziaria a breve e a medio periodo, integrando le informazioni presenti nei sistemi gestionali (saldi banche, scadenzari, …) con quelle previsionali provenienti dal Budget Finanziario mensilizzato;
- nel corso degli incontri periodici, il gruppo di lavoro condividerà i risultati ottenuti e l’andamento dei flussi di cassa rispetto all’incontro precedente, esaminerà le previsioni di entrate e uscite di cassa per il breve (mese in corso) e il medio periodo (prossimi mesi) e definirà gli obiettivi da raggiungere, le azioni da attivare per raggiungerli (cosa è necessario fare?) e le relative responsabilità (chi lo deve fare?) e scadenze (entro quando?);
- successivamente agli incontri, il responsabile del processo dovrà dar seguito a quanto condiviso, in termini sia di monitoraggio costante dei flussi di cassa e dell’avanzamento delle iniziative condivise, sia di reporting verso la Direzione e verso il gruppo di lavoro dei risultati ottenuti.
La periodicità e la frequenza degli incontri del gruppo di lavoro dipenderanno dalla situazione in cui si trova l’azienda e dalla maggiore o minore urgenza di programmazione e controllo dello stato di cassa: all’interno di aziende in tensione finanziaria, spesso incontri di questo tipo possono avere anche una cadenza settimanale e un orizzonte temporale di analisi dei flussi molto ravvicinato (la settimana o la decade); in situazioni più “tranquille” può essere invece sufficiente che il gruppo si incontri mensilmente per esaminare le previsioni finanziarie dei successivi 3 / 4 mesi. In ogni caso, perché il processo sia efficace e generi ricadute positive sull’operatività aziendale, è consigliabile mantenere una frequenza degli incontri del gruppo almeno mensile.
Mossa #10. Verificare e valutare costantemente i risultati ottenuti
Perché il processo di programmazione e controllo finanziario generi ricadute operative sull’attività dell’azienda, e delle risorse coinvolte, è necessario approfondire fin da subito gli aspetti relativi a:
- la valutazione dei risultati ottenuti, ovvero i criteri in base ai quali valutare periodicamente il lavoro svolto, sia a livello azienda che a livello dell’operato delle singole risorse;
- i meccanismi di ricompensa, ovvero le ricadute che verranno generate a fronte della valutazione dei risultati, in termini sia positivi (“ricompense”, non necessariamente economiche) che negativi (“punizioni”, anche in questo caso non necessariamente economiche).
Se non si chiude il “ciclo” della programmazione e controllo con questi elementi, tutte le attività fatte dall’azienda, dal responsabile del processo e dal gruppo di lavoro saranno finalizzate esclusivamente a produrre della nuova reportistica, sicuramente utile ma poco funzionale al miglioramento dei risultati aziendali.
Scopri le altre 2 categorie delle mosse per migliorare la programmazione e il controllo dei flussi di cassa in azienda: gli strumenti e l’organizzazione.
Ora che ti ho illustrato le 10 mosse hai tutte le informazioni, gli strumenti e le linee guida operative per iniziare a progettare e implementare, o rivedere, all’interno della tua azienda il processo di programmazione e controllo dei flussi di cassa.
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