Family business nato nel 1952 con l’acquisto delle Cantine Ferrari da parte di Bruno Lunelli, Gruppo Lunelli si è allargato nei decenni successivi tramite acquisizioni strategiche (tra queste: Acqua Surgiva, Cedrata Tassoni, Distilleria Segnana) e l’avvio di nuovi business per diventare espressione di eccellenza del “bere italiano”. L’impresa familiare, che al 2023 ha registrato un fatturato di 143 Mln/€, è oggi alla terza generazione e vanta l’istituzione di un Consiglio di Famiglia e la sottoscrizione di precisi patti: «così da rendere il fatto di essere un’azienda familiare un fattore critico di successo e non un vincolo o una minaccia per la crescita e sopravvivenza del Gruppo» come spiega l’intervistata Camilla Lunelli, Direttrice della Comunicazione delle Relazioni Esterne, che insieme ai cugini Marcello e Matteo e al fratello Alessandro gestisce l’azienda di famiglia.
Quali sono le tappe piú importanti che hanno segnato il vostro family business?
La storia imprenditoriale della nostra famiglia ha avuto inizio nel 1952, anno in cui nostro nonno Bruno Lunelli acquisì le Cantine Ferrari dal loro fondatore Giulio Ferrari. A fine anni Sessanta l’azienda è passata a tre dei suoi figli: Gino, Franco e Mauro, che hanno saputo aumentare in modo significativo la produzione, portando alla nascita di etichette chiave, come il Ferrari Perlé o il Giulio Ferrari.
Negli anni Ottanta ha avviato la creazione del Gruppo Lunelli, con l’acquisizione della Distilleria Segnana, dell’acqua minerale Surgiva e con la creazione dei vini di Tenute Lunelli, inizialmente in Trentino, successivamente anche in Toscana e Umbria.
A partire dal 2005 la gestione del Gruppo passa alla terza generazione di famiglia, rappresentata dai miei cugini Marcello e Matteo, da mio fratello Alessandro e dalla sottoscritta.
Fra le tappe più significative ricordiamo l’apertura nel 2007 di Locanda Margon, il ristorante del Gruppo nei vigneti alle porte di Trento, l’acquisizione nel 2014 dello storico marchio di Prosecco Superiore Bisol1542, e nel 2021 di Tassoni, brand famoso per l’omonima cedrata.
A che punto siete, oggi, come impresa? Vi siete espansi in business anche diversi come la recente acquisizione del marchio Tassoni.
Ad oggi l’impresa opera seguendo alcuni assi strategici ben definiti, che sono fedeli ai valori fondanti di continua ricerca dell’eccellenza e forte legame con il territorio.
In particolare, i tre obiettivi sono:
Rendere Ferrari e il Gruppo sempre più internazionale, con iniziative quali la presenza di Ferrari Trento in Formula.
Incrementare l’attenzione alla sostenibilità ambientale e sociale all’interno del nostro operato.
Proseguire il percorso di crescita del Gruppo Lunelli sia per le linee interne che quelle esterne.
Vi è stato un cambio generazionale e come gestite internamente i ruoli di potere in famiglia?
Ci sono stati due cambi generazionali dal 1952 ad oggi, e la gestione è stata basata sulla fiducia reciproca e sulla condivisione di valori.
A partire dal 2010 abbiamo definito e sottoscritto i cosiddetti Patti di Famiglia: una serie di principi e regole che disciplinano i rapporti fra la famiglia e l’impresa, così da rendere il fatto di essere un’azienda familiare un fattore critico di successo e non vincolo o minaccia per la crescita e sopravvivenza del Gruppo.
Nei Patti i punti più definiti riguardano il passaggio generazionale e il ruolo dei soci operativi in azienda, nella logica di un Gruppo che vuole essere sempre più managerializzato e che intende attrarre talenti.
A tal proposito, è previsto un percorso di formazione e carriera esterno all’azienda per i giovani di famiglia che desiderino entrare nel Gruppo con ruoli operativi.
Una volta formati per uno specifico ruolo, i familiari entrano in azienda assumono posizioni manageriali ben definite, rientrando a tutti gli effetti all’interno dell’organigramma.
Come gestite la convivenza interna per favorire l’unione familiare? Com’è strutturata la vostra governance familiare?
Abbiamo previsto nei Patti di Famiglia l’istituzione di un “consiglio di famiglia”, chiamato Organo Direttivo del Patto e che comprende rappresentanti dei vari nuclei familiari, sia operativi in azienda che no.
Il consiglio si riunisce due volte all’anno per un aggiornamento e un confronto sulle tematiche che coinvolgono azienda e famiglia.
La rappresentanza di ogni nucleo familiare è prevista nel consiglio di amministrazione della Holding, Lunelli Spa, e ogni membro ha il mandato di informare i membri del proprio nucleo che non presenziano.
Una volta all’anno, in occasione dell’Assemblea, vengono poi fornite informazioni dettagliate a tutti soci. Queste riunioni sono per noi anche occasioni per ritrovarci in pranzi e cene di famiglia, una volta concluso il momento formale.
Qual è la sfida più grande finora affrontata?
La nostra storia imprenditoriale è stata caratterizzata da un continuo percorso di crescita, graduale ma inarrestabile. È nata da una sfida estremamente coraggiosa, quella di nostro nonno Bruno Lunelli che nel 1952 firmò una montagna di cambiali per acquisire, per un prezzo molto alto, una cantina che produceva meno di 10.000 bottiglie l’anno.
Rispetto a Ferrari Trento la sfida principale che ci troviamo ad affrontare sui mercati esteri è sicuramente quella di competere con lo Champagne. Una sfida difficile, ma che ci ha dato notevoli soddisfazioni, quale ad esempio il fatto di essere stati nominati per ben 6 volte Produttore dell’Anno a “The Champagne & Sparkling Wine World Championships”, i campionati del mondo delle bollicine, competizione avviata da Tom Stevenson che è uno dei maggiori conoscitori al mondo dello Champagne.
Avete seguito delle strategie di crescita aziendale in questi ultimi anni?
Come detto, vogliamo crescere sia per linee interne che per linee esterne. La crescita di Ferrari Trento non vuole essere semplicemente dimensionale, ma vuole soprattutto mirare a un preciso posizionamento e ad una adeguata diversificazione dal punto di vista geografico, dando quindi una particolare rilevanza alla ristorazione e hotellerie di alta gamma e ai mercati esteri, a partire da quello americano.
Rispetto a possibili future acquisizioni, monitoriamo costantemente il mercato alla ricerca di marchi che siano coerenti con la nostra vision di creare un Gruppo che sia espressione dell’eccellenza del bere italiano, basato su valori quali la continua ricerca della qualità, l’eleganza e il legame indissolubile con il territorio.
E riguardo alla finanza innovativa, come si pone il Gruppo?
Pur essendo un Gruppo aperto all’innovazione, non abbiamo ad oggi avuto la necessità di ricorrere a strumenti di finanza innovativa: la redditività del nostro business ha sempre fatto sì che potessimo fare fronte agli investimenti grazie a un rapporto equilibrato e di lungo termine con il mondo del credito “tradizionale”. Lo stesso discorso vale per il tema di una futura quotazione, che non escludiamo a priori, ma che non stiamo valutando perché non la riteniamo necessaria rispetto ai nostri progetti di crescita attuali.