venerdì, Giugno 14, 2024

I SALOTTI DI FAMILY BIZ

La Governance proprietaria, aziendale e familiare nei family business   

24 Ottobre 2024 - Grand Hotel Rimini 

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Regole e allineamento per l’unità del family business

Il caso Elleci S.p.A

di Sofia Tarana

È il 1992 quando Giancarlo Traversa, dapprima terzista nel settore della nautica, decide di rischiare scegliendo la strada per il suo successo e quello della sua famiglia. Un amico gli parla di lavelli in materiale composito per la cucina ed è così che l’avventura si fa pian piano business: grazie alle sue competenze tecniche, Giancarlo riesce a cambiare totalmente settore e costituisce a Pontinia (LT) la sua Elleci S.p.A. L’anno 2000 segna il suo decollo con l’aiuto di una nuova tecnologia: Elleci oggi è leader italiano e tra i quattro top player mondiali nella produzione di lavelli di design per il mondo kitchen con 50 Mln/euro di fatturato e 250 dipendenti. Il futuro dell’impresa è già scritto, con precise regole che il Presidente Traversa ha stabilito per l’unità della sua famiglia e per l’allineamento dei suoi tre figli: Graziano, Veronica e Daniele. Qui l’intervista con il suo fondatore. 

Uno sguardo all’indietro sui 30 anni del suo Family Business e un punto della situazione ad oggi.

Come probabilmente è successo a tanti imprenditori della mia età, l’inizio è stato durissimo. La mia attività è partita in un piccolo capannone di 400 mq, con mille difficoltà, pochissimi soldi e tanta voglia di fare. Venivo dal mondo della nautica– facevo il terzista per cantieri. Nel 1991 c’era stata la Guerra del Golfo con annessa crisi e il mio lavoro era crollato. Stavo cercando un’alternativa su cui applicare le mie conoscenze tecniche, valutai le vasche da bagno ma poi un amico mi parlò dei lavelli in materiale composito nel mondo della cucina. Nel 1992 scelsi di dedicarmi ai lavelli con la rischiosa decisione di abbandonare il certo per dedicarmi all’incerto: chiusi la vecchia società con cui prima lavoravo nella nautica e costituì la Elleci. Nel 2000, quando abbiamo depositato la prima richiesta di brevetto, abbiamo messo a punto la terza tecnologia di stampaggio (noi produciamo lavelli a caldo in materiale composito) e questo ha fatto decollare l’azienda. Oggi quella scelta mi ha portato a raggiungere un fatturato di oltre 50 Mln/euro (solo come Elleci S.p.A. senza considerare le controllate estere), ad avere 250 dipendenti e una superficie operativa non più di 400 mq di capannone, ma di 100.000 mq di area. Ho creato qualcosa.

Avete dei piani di sviluppo in cantiere per l’azienda di famiglia?

Ci sono ovviamente dei piani di sviluppo per l’azienda– più che altro in mano ai miei figli. Abbiamo appena finalizzato l’avvio di un secondo impianto produttivo che, fin da subito, ci permetterà di raddoppiare la nostra capacità produttiva e a tendere di più che triplicarla con importanti investimenti in ambito automazione. Abbiamo, inoltre, in progetto l’apertura di alcuni “hub” strategici, per aspetti di logistica e lavorazioni minori negli Stati Uniti, come anche Germania e Francia che rappresentano per noi altri mercati molto interessanti. Altro asset di sviluppo è il progetto di diversificazione nel bagno, per il quale abbiamo messo a punto un prodotto innovativo (stiamo uscendo proprio quest’anno con una prima collezione). Il core business è la produzione del lavello, a cui abbiamo affiancato anche la commercializzazione di piani cottura, miscelatori, forni per offrire al cliente tutto ciò che ruota intorno alla cucina.

In qualità di Presidente, come definirebbe il suo stile di leadership? 

Democratico, delegante ma autorevole. Democratico perché io faccio parlare e ascolto sempre tutti– dall’ultimo operaio al manager più importante. Delegante perché solo conferendo deleghe autentiche si permette ad una struttura aziendale e ai suoi manager di crescere davvero, potendomi concentrare, allo stesso tempo, anche sui progetti di sviluppo ed innovazione. Autorevole perché la decisione finale sui temi chiave la prendo sempre io, dopo aver valutato tutte le posizioni e le varie idee dei nostri collaboratori e consulenti.
Da sinistra Graziano, Giancarlo, Veronica e Daniele Traversa

Che ruoli ricoprono i discendenti familiari attivi in azienda? Siete dotati anche di un valido management esterno e delle sue competenze? 

Ho tre figli, ognuno ricopre un ruolo su cui nessuno interferisce. Graziano Traversa è ingegnere gestionale e COO dell’azienda– segue la parte operativa e commerciale e sarà colui che prenderà il mio posto di CEO in futuro. Mia figlia, Veronica Traversa, laureata in economia e management, è CFO e segue la parte finanziaria, legale e amministrativa. Daniele Traversa è IT- Manager e segue tutta la parte informatica dell’azienda. Sono tutti Amministratori Delegati, oltre ai ruoli che ho illustrato. Abbiamo anche top manager molto capaci, come il nostro Direttore Commerciale- il Dott. Mario Bruno, ed in generale un valido team di collaboratori costruito nel tempo, perché la scelta del management non è cosa facile.

Quali sono gli accorgimenti che mettete in atto per il mantenimento dell’unità familiare?

Innanzitutto bisogna stabilire prima le regole, ho già destinato le quote dell’azienda. Ci sarà chi detiene una quota maggiore di azioni, perché in un’azienda che funziona ci deve essere chi è in grado di dire sì o no- bisogna identificare chi sa comandare. L’aspetto interessante è che questa mia scelta è stata accettata e condivisa da tutti i miei figli: nessuno si è opposto. Oltre alle regole, è fondamentale il confronto e solo attraverso questo si possono evitare conflitti con la massima apertura mentale.

Per quanto riguarda le decisioni strategiche, c’è un Consiglio di Famiglia?

C’è ma non è specificato. Noi siamo in quattro, lavoriamo tutti insieme e per qualsiasi questione (familiare e lavorativa) ci riuniamo per affrontarla. È un tacito accordo tra di noi senza averlo formalizzato. 
 

La governance aziendale, invece, com’è strutturata?

C’è un Consiglio di Amministrazione. Io sono il Presidente e i miei figli, come dicevo, sono tutti Amministratori Delegati. Poi abbiamo un Consigliere esterno, un carissimo amico- l’avvocato Nicola Paglietti di Roma che è con noi da sempre, ma quest’anno abbiamo ufficializzato la posizione. Persona di grande carisma ed esperienza, già amministratore di tante società, è il nostro mentore. Una persona esterna è sempre bene averla

Intendete crescere in futuro per acquisizioni?

Sì, stiamo già valutando ipotesi di acquisizioni, ma sempre legate al nostro core business. Soprattutto siamo interessati all’ingresso in borsa.

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