Nell’articolo precedente ti ho spiegato perché oggi più che mai è vitale per qualsiasi azienda implementare un processo strutturato per la programmazione e il controllo dei flussi di cassa. Ti ho anche illustrato quali sono i principali ostacoli e le barriere al cambiamento che mi è capitato di riscontrare all’interno delle tante aziende in cui ho seguito progetti di questo tipo. E ti ho descritto qual è secondo me la prima regola basilare da seguire, ovvero rimuovere tutte le possibili resistenze o barriere al cambiamento: abitudini consolidate, procedure incomprensibilmente contorte, atteggiamenti passivi, contrasti personali, strumenti obsoleti, scarso flusso delle informazioni tra i reparti, bassa trasparenza, e così via.
Oggi ti voglio spiegare come anche tu, nella tua azienda, puoi progettare e implementare un processo di programmazione e controllo dei flussi di cassa efficiente ed efficace.
La metodologia che ti descrivo è il frutto di progetti che ho realizzato personalmente in tantissime PMI, di diverse dimensioni e appartenenti ai più disparati settori. È quindi una metodologia testata sul campo, e che puoi applicare anche tu a partire da oggi all’interno della tua azienda.
Questa metodologia consiste in 10 mosse, che per comodità dividerò in 3 categorie:
– l’esecuzione;
– l’organizzazione.
Oggi analizziamo le mosse legate all’organizzazione.
Mossa #1. Definire gli obiettivi finanziari dell’azienda
La prima cosa da capire è che la programmazione e il controllo dei flussi di cassa non sono attività tipiche dell’ufficio Amministrazione e Finanza. Questa affermazione potrebbe sembrare un po’ originale, e forse provocatoria. In realtà non può non essere condivisibile se si cambia punto di partenza.
Perché un’azienda dovrebbe iniziare a programmare e a controllare i flussi di cassa se non lo ha mai fatto prima?
Perché un’azienda dovrebbe iniziare a programmare e a controllare i flussi di cassa se non lo ha mai fatto prima?
Oppure, perché dovrebbe modificare il modo in cui lo ha sempre fatto finora?
La risposta può essere soltanto una: perché sono cambiati gli obiettivi dell’azienda rispetto al passato.
In effetti, in base alla mia esperienza, un progetto di questo tipo viene avviato nella maggior parte dei casi all’interno di aziende che si trovano in una fase di forte discontinuità: situazioni di tensione finanziaria, o di forte crescita dimensionale (per linee interne o, a maggior ragione, per linee esterne), o ancora di ristrutturazione interna, e così via.
In tali situazioni la pianificazione e il controllo periodico dello stato di cassa diventa un’attività “vitale” per l’azienda, che non può rimanere confinata all’interno dell’ufficio del responsabile finanziario, ma che rientra assolutamente nei compiti della direzione aziendale. Ed è proprio la direzione aziendale che deve avviare il progetto e presidiarne l’avanzamento, partendo dalla definizione degli obiettivi finanziari dell’azienda.
La prima domanda a cui ti chiedo di rispondere è la seguente:
Qual è l’obiettivo di breve e di medio periodo della tua azienda in termini di flussi di cassa?
Le risposte ovviamente possono essere le più disparate: mantenere un certo livello di disponibilità liquide senza incrementare l’indebitamento con le banche, generare entro fine anno un certo quantitativo di nuova liquidità, ottimizzare la gestione dei flussi di cassa all’interno di un gruppo di società, ecc.
Quale che sia, la risposta a questa prima fondamentale domanda condiziona in modo importante tutte le attività successive, e quindi va ponderata con estrema attenzione.
Mossa #2. Assegnare le responsabilità organizzative sul processo
È chiaro però che la Direzione aziendale non può da sola gestire un progetto di tale complessità, per questioni sia di tempo, sia, in alcuni casi, anche di competenze.
È quindi necessario identificare fin da subito la figura (o le figure, in aziende molto strutturate) che si possa prendere in carico le impegnative fasi iniziali di implementazione (o di revisione) del processo di programmazione e controllo finanziario (e che abbia quindi una responsabilità “di progetto”). È altrettanto importante assegnare le responsabilità “di processo” a chi dovrà poi garantire che quanto implementato venga poi gestito in modo corretto e continuativo in azienda.
A tal proposito non esistono ovviamente regole generali: nelle piccole e medie aziende questa figura spesso coincide con il responsabile amministrativo e finanziario; in aziende più strutturate può essere il responsabile tesoreria o il controller; oppure, quando non si disponga di una figura adatta in azienda, un team appositamente costituito e composto da più figure aziendali.
In ogni caso ti consiglio di tenere a mente due cose fondamentali in questa fase:
- le responsabilità organizzative sul progetto e sul processo devono essere chiare e definite fin da subito;
- le figure incaricate di tali responsabilità devono possedere le competenze e le deleghe necessarie per poter presidiare tutte le attività da svolgere e coordinare le risorse da coinvolgere.
Mossa #3. Costruire il gruppo di lavoro e coinvolgere le risorse
Oltre al responsabile del progetto e del processo, vanno identificate immediatamente anche le altre figure che dovranno essere coinvolte, sia nelle fasi iniziali di progettazione e implementazione, che in quelle successive di presidio del processo.
Anche in questo caso non ti posso dare delle regole universalmente valide, se non quella di coinvolgere direttamente tutte le figure aziendali che, per il ruolo che ricoprono, possono incidere in qualche modo sulle performance finanziarie dell’azienda.
Vi possono essere casi in cui il team risulta composto dalle poche figure che ricoprono i ruoli apicali (ad esempio in piccole e medie aziende poco strutturate sull’area tesoreria e finanza), o casi in cui vengono coinvolte molte risorse anche operative (nei casi ad esempio di gruppi o di aziende comunque di una certa dimensione).
Vale quanto detto prima: è fondamentale che fin dalle prime fasi del progetto vengano identificate tutte le risorse che dovranno essere coinvolte e che venga loro comunicato in modo chiaro:
- quali sono gli obiettivi dell’azienda e i motivi per cui viene avviato un progetto di tale portata;
- quali sono i motivi per cui si è deciso di coinvolgerle;
- quali sono i principali cambiamenti organizzativi e operativi che verranno introdotti;
- quali sono i contributi al progetto che l’azienda si aspetta da parte di ciascuno.
Mossa #4. Rivedere i flussi di attività e le procedure interne
Se i passi precedenti sono stati svolti in modo corretto ora l’azienda dispone delle risorse organizzative (responsabile e gruppo di lavoro) necessarie ad avviare il progetto e a garantirne l’avanzamento.
La prima attività che il team deve affrontare è una diagnosi della situazione di partenza, che può essere svolta mediante interviste a tutte le risorse coinvolte sul processo finalizzate a rilevare:
- i flussi di attività relativi ai processi di programmazione e controllo finanziario;
- le procedure interne seguite;
- i carichi di lavoro delle risorse coinvolte;
- gli strumenti informatici utilizzati;
- la documentazione e la reportistica prodotta;
- le principali criticità attuali;
- le principali proposte di miglioramento.
L’obiettivo di tale diagnosi è quello di mappare i flussi di lavoro nella situazione di partenza, ridisegnare quelli nella situazione desiderata a regime e individuare, quindi, i principali cambiamenti da apportare per passare dall’as is al to be.
In molti casi, soprattutto in aziende di dimensioni medio-grandi, è importante che questi aspetti vengano formalizzati all’interno di manuali organizzativi e/o procedure operative, e trasferiti in modo chiaro a tutte le risorse il cui lavoro subirà dei cambiamenti rispetto al passato.
Scopri le altre 2 categorie delle mosse per migliorare la programmazione e il controllo dei flussi di cassa in azienda: gli strumenti e l’esecuzione.
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