Copertina familybiz Trasformare e rilanciare l’impresa di famiglia in uno stadio di prima difficoltà

Trasformare e rilanciare l’impresa di famiglia in uno stadio di prima difficoltà

di Massimo Lazzari

Come si rilancia un’impresa? Molti imprenditori lo stanno scoprendo ora. Gli interventi straordinari messi in campo dal Governo negli ultimi mesi hanno permesso a tantissime imprese di far fronte alla crisi causata dall’emergenza Covid riducendo i costi e le uscite di cassa. La cassa integrazione in deroga, le moratorie sui finanziamenti bancari, i prestiti emergenziali concessi dalle banche sono stati strumenti provvidenziali per tutte quelle imprese, e in particolare per le PMI, che hanno subito le ricadute drammatiche della pandemia sui propri conti.

Questo però non è stato sufficiente per evitare alla maggior parte delle nostre imprese un 2020 che ha registrato bilanci con forti perdite economiche, assorbimento di flussi di cassa, deterioramento degli equilibri patrimoniali.

Inoltre, lo scenario di questo 2021 non è confortante: le vendite sono riprese a tassi molto lenti in quasi tutti i settori, le moratorie sui debiti e gli ammortizzatori sociali sono scaduti, le banche stanno iniziando a richiedere alle imprese di rinegoziare l’indebitamento scaduto sulla base di piani strategici di medio/lungo periodo.

Per queste ragioni, ora gli imprenditori dovranno re-inventarsi come ristrutturatori delle proprie imprese.

Queste sono le situazioni in cui più frequentemente l’imprenditore inizia ad acquisire consapevolezza dello stato di rischio in cui versa la sua impresa e decide di chiamare uno specialista per affrontarlo.

È anche vero che, come spesso succede, all’inizio l’incarico è circoscritto ad alcuni interventi specifici e mirati che, nella testa dell’imprenditore, possono essere sufficienti a riequilibrare l’azienda.

Questo avviene perché subentra un nuovo nemico dei processi di trasformazione aziendale: la “resistenza al cambiamento”. L’imprenditore è consapevole che deve fare qualcosa per mettere in sicurezza l’azienda, ma ha paura di intervenire troppo pesantemente e di fare una vera virata rispetto al passato, come invece sarebbe necessario.

I sintomi tipici per riconoscere che l’impresa si trova davvero in uno stato di prima difficoltà sono:

  • debolezza del modello di business;
  • perdita di competitività e valore;
  • disfunzioni organizzative;
  • carenze nel sistema di governo;
  • confusione a livello societario-familiare.

Se sono presenti alcuni o tutti questi sintomi, allora l’intervento “cambiamento strategico” non è più sufficiente. L’impresa in questo caso ha bisogno di progettare e mettere in esecuzione un vero e proprio “recupero competitivo”che, di solito, si dovrebbe articolare su più livelli di intervento.

Il compito principale del leader aziendale in questi interventi è quello di avere “coraggio”. Ed è questa infatti la parola magica in situazioni del genere. Il coraggio di riconoscere che la propria impresa è in difficoltà, il coraggio di capire che è necessario fare interventi a volte anche dolorosi, il coraggio di affidarsi a specialisti esterni, il coraggio di cambiare rispetto a quello che si è sempre fatto fino a quel momento.

Il presente articolo fa parte di una serie dedicata alle diverse tipologie di trasformazione da attivare all’interno delle Imprese Famigliari in funzione del loro stadio di difficoltà: in questi articoli sviluppiamo i casi di stagnazione, declino e insolvenza. Nel caso che trovi di seguito invece approfondiremo lo stadio di prima difficoltà.

Immagine di stato di azienda - difficoltà

Il caso Sanitari SpA

Sanitari SpA è una PMI di stampo prettamente famigliare, attiva nel settore della produzione di articoli sanitari per l’arredo bagno.

Nata negli anni Ottanta nel centro-nord Italia, l’azienda intraprese un percorso di crescita dimensionale che la portò a sviluppare la sua presenza su tutto il territorio nazionale.

Il modello di business dell’azienda fu stato fin da subito costruito intorno alle esigenze del segmento di clientela di riferimento, rappresentato dai rivenditori idrotermosanitari indipendenti. Per servirli al meglio, l’azienda mise a punto negli anni un’offerta caratterizzata da un ampio catalogo di prodotti, un livello di servizio elevatissimo in termini di disponibilità degli stock e tempi di evasione degli ordini, e un pricing competitivo.

Al fine di massimizzare la sostenibilità economica di questo modello di business, la proprietà dell’azienda si focalizzò sull’efficienza dei processi produttivi e sugli investimenti tecnologici nel laboratorio di ricerca & sviluppo e nello stabilimento industriale. Sul fronte marketing e sviluppo commerciale non furono mai fatti investimenti particolarmente significativi, e si preferì costruire una rete vendita composta in gran parte da agenti monomandatari, operativi nelle aree geografiche di maggior presenza dell’azienda.

FamilyBiz Il cambiamento tra tradizione e innovazione in un “delicato equilibrio” familiare

L’attività svolta da queste figure fu sempre quella di visita ai clienti attuali e potenziali per presentare i prodotti dell’azienda e fornire informazioni sulle promozioni in essere. Gli ordini, invece, venivano inoltrati dal cliente direttamente all’azienda, anche attraverso piattaforme tecnologiche e software sviluppati negli ultimi anni.

Questo modello di business portò l’azienda a crescere dimensionalmente con buone marginalità, fino ad acquisire un posizionamento importante a livello nazionale. Ma allo stesso tempo, questo modello piuttosto tradizionale, e del tutto allineato a quello dei principali concorrenti, a un certo punto della vita dell’azienda ne bloccò lo sviluppo, costringendo la proprietà ad avviare ragionamenti nuovi.

Le prime difficoltà

Nel 2018 per la prima volta nella storia dell’azienda i risultati economici subirono una battuta d’arresto.

Il fatturato, cresciuto fino ai quasi 18 mln € del 2017, presentò un calo del 3%, all’interno di un settore che invece, dopo la crisi degli anni 2010-2011, aveva ripreso a crescere regolarmente, seppur a tassi non elevatissimi. Anche le marginalità peggiorarono: l’EBITDA si attestò intorno al 13,6% del fatturato (contro il 16% dell’anno precedente) e l’utile netto al 5,7% (contro il 6,8%).

Dati comunque ancora molto positivi, soprattutto alla luce dell’elevata solidità patrimoniale e finanziaria dell’azienda.

La proprietà, da sempre molto attenta agli equilibri aziendali, interpretò questi risultati come un primo segnale di difficoltà da non sottovalutare, di cui però faticava a rintracciare le cause.

Nel 2019 si avviarono alcune iniziative finalizzate a rafforzare la presenza dell’azienda sul mercato, ma senza un vero e proprio piano di sviluppo strutturato:

la rivisitazione e razionalizzazione del catalogo prodotti, la costruzione di un nuovo sito web, l’apertura dei canali social, il rinnovamento della rete vendita attraverso l’assunzione di alcuni commerciali dipendenti.

Ma questi investimenti non portarono a risultati soddisfacenti. A fine 2019 il fatturato presentò un ulteriore calo, attestandosi sui 16,6 mln €, e lo stesso andamento riguardò le marginalità.

Gli utili e i flussi di cassa continuavano a essere positivi, ma a questo punto era evidente che la difficoltà dell’azienda era strutturale, e che per essere risolta necessitava di un piano di intervento di secondo livello.

L’impatto dell’emergenza Covid

Il 2020 si aprì con la consapevolezza da parte della proprietà che era fondamentale invertire la tendenza degli ultimi due anni in tempi rapidi. Il rischio era quello di continuare a perdere quote di mercato e competitività rispetto ai principali concorrenti, che al contrario stavano crescendo e aumentando la propria presenza anche nelle aree in cui Sanitari aveva sempre occupato un posizionamento di leadership.

Non ci fu tempo però per iniziare a concepire un piano di recupero competitivo.

A marzo l’emergenza Covid determinò un blocco totale per tutto il settore e l’azienda, come tantissime altre realtà, ne subì pesantemente le conseguenze.

Il settore delle vendite al dettaglio fu uno di quelli più impattati dall’emergenza sanitaria, a causa dei seguenti fenomeni:

  • chiusura e blocco imposto per la maggior parte delle attività;
  • forti restrizioni agli accessi e disposizioni sanitarie per le attività aperte;
FamilyBiz Il cambiamento tra tradizione e innovazione in un “delicato equilibrio” familiare
  • riduzione / azzeramento dell’affluenza per le attività non legate a beni di prima necessità (tra cui gli showroom delle rivendite clienti dell’azienda);
  • ritardi e interruzioni nella catena di approvvigionamento;
  • forti difficoltà finanziarie per i piccoli retailer indipendenti.

Fu tra l’altro subito evidente che alcune di queste tendenze si sarebbero consolidate nella Fase 2 dell’emergenza comportando:

  • la chiusura di molti piccoli retailer e l’ulteriore concentrazione da parte delle grandi catene;
  • la necessità di adeguamento degli spazi del locale per garantire il distanziamento sociale;
  • il contingentamento e la selezione degli accessi al locale: per molte attività sarebbe state data priorità al ricevimento di clienti su appuntamento;
  • lo spostamento online delle attività di comunicazione.

Anche per le aziende del settore di Sanitari cambiarono diverse cose in quei drammatici mesi, e in particolare:

  • le limitazioni agli spostamenti azzerarono le attività di visita ai clienti da parte della rete vendita;
  • non potendo viaggiare venne a mancare il principale strumento per la generazione di contatti con nuovi potenziali clienti;
  • furono cancellate o rinviate le fiere, i congressi e gli eventi fisici di settore;
  • tutte le attività di comunicazione e marketing si concentrarono esclusivamente sull’online;
  • le limitazioni agli spostamenti costrinsero i venditori a organizzare le proprie attività solo da remoto.

Gli scenari che si delinearono da subito per il breve-medio periodo per le aziende produttrici prevedevano realisticamente che:

  • l’attività di visita commerciale sarebbe dovuta essere ripensata: il venditore probabilmente avrebbe incontrato il retailer solo su appuntamento;
  • sarebbe stato sempre più difficile riuscire a visitare fisicamente punti vendita non clienti, e probabilmente impossibile senza appuntamento;
  • fiere ed eventi sarebbero ripresi ma con importanti cambiamenti e restrizioni;
  • sempre più l’attività del retailer e delle aziende produttrici si sarebbe dovuta spostare sul web e sui social.

A livello di performance, il primo semestre 2020 fu senza dubbio il peggiore nella storia di Sanitari.

Il fatturato crollò del 25% rispetto al primo semestre 2019 e, per la prima volta da quando era stata fondata, il conto economico presentò una perdita, per quanto contenuta.

L’analisi del modello di vendita

Ad aprile 2020, in pieno lockdown, la proprietà di Sanitari decise di concepire un piano di pronto interventofinalizzato non solo a contenere le ricadute negative della situazione contingente, ma anche e soprattutto a ridisegnare la strategia competitiva dell’azienda, per affrontare al meglio i nuovi scenari che si sarebbero delineati nella ripartenza post-Covid.

Era infatti evidente che l’emergenza sanitaria avrebbe accelerato alcune tendenze, relativamente ai modelli di vendita, che erano già in corso all’interno di quasi tutti i settori industriali, tra cui:

  • la diffusione dell’e-commerce e delle vendite online;
  • la digitalizzazione degli eventi fisici: webinar, ecc;
  • la virtualizzazione dei processi di marketing e vendita;
  • l’innovazione delle piattaforme tecnologiche aziendali dedicate al marketing, alle vendite e alla gestione da remoto dei team e dei progetti;
  • lo sviluppo dei canali di comunicazione online: social media, web advertising, ecc.

Si trattava di capire come l’azienda potesse sfruttare questa accelerazione per trasformare la crisi in opportunità, facendo leva sulla sua solidità patrimoniale e sulla capacità di investimento.

La famiglia e il management si concentrarono subito sul modello di vendita dell’azienda e condussero una rapida analisi che portò a identificare diversi elementi di attenzione, sintetizzati nei punti seguenti:

  • il modello attuale di vendita non era più adeguato al nuovo contesto competitivo;
  • la forza vendita lavorava con metodi e strumenti ormai anacronistici e le competenze / approcci alla vendita degli agenti necessitavano di un forte cambiamento;
  • l’azienda aveva avviato un percorso di riposizionamento del brand e digitalizzazione del processo di marketing (nuovo sito, social, ecc) ma ancora in fase embrionale;
  • l’azienda aveva avviato un percorso di innovazione degli strumenti per la gestione del processo di vendita(CRM) ma anche in questo caso in fase embrionale;
  • i due mondi (marketing e vendite) risultavano ancora troppo scollegati;
  • la fase 2 dell’emergenza COVID-19 avrebbe richiesto necessariamente un’accelerazione della transizione digitale dell’azienda e un ripensamento profondo del modello di vendita.

Fu inoltre subito chiaro che, nel processo di trasformazione e riposizionamento strategico dell’azienda, avrebbe dovuto giocare un ruolo centrale l’evoluzione della figura del venditore, che sarebbe dovuto configurarsi sempre più come una sorta di consulente virtuale che risolve i problemi del cliente, prevalentemente da remoto e con contenuti tecnico-commerciali di valore.

Un’innovazione profonda e radicale, che avrebbe richiesto un drastico ripensamento delle attività e delle competenze della forza vendita, inserito all’interno di un progetto strutturato di innovazione del modello di vendita dell’azienda.

Il progetto di innovazione del modello di vendita

Dopo l’analisi e la condivisione di queste evidenze con la proprietà e il management di Sanitari, tra maggio e giugno venne concepito il progetto di rilancio dell’azienda, focalizzato intorno a due direttrici principali:

  1. il Digital Marketing: la digitalizzazione dei processi di business marketing, necessaria per identificare, raggiungere e acquisire nuovi clienti;
  2. il Remote Sales: la virtualizzazione dei processi di vendita, necessaria per sviluppare, gestire e mantenere le relazioni con i clienti attuali.
  3. La strategia delineata per intervenire su queste due direttrici mise al centro del progetto la costruzione di un marketplace aziendale riservato ai clienti, innovando quello che allo stato attuale era utilizzato esclusivamente per raccogliere e processare gli ordini.

    Questo marketplace si sarebbe dovuto configurare sia come un sito di e-commerce B2B riservato ai clienti rivenditori, sia come una vera e propria piattaforma di digital marketing da utilizzare anche per la lead generation e il riposizionamento del brand aziendale sempre più vero l’end user, ovvero il privato.

    Quindi le funzionalità del marketplace sarebbero state non solo la gestione degli ordini ma anche:

    • le attività di digital marketing, sia inbound che outbound;
    • la gestione delle vendite online;
    • la gestione del customer care e della relazione con il cliente.

L’implementazione di questo progetto fu articolata intorno alle seguenti macro-fasi di lavoro:

  1. la definizione della nuova strategia di business marketing e sviluppo commerciale: le linee guida, gli obiettivi strategici e il piano operativo di esecuzione,
  2. il ridisegno dei processi aziendali di marketing e vendita, dei ruoli delle risorse coinvolte e degli strumenti;

     3. la realizzazione di un piano di formazione e sviluppo delle competenze e delle modalità di lavoro delle risorse coinvolte;

     4. la riprogettazione del marketplace sia dal punto di vista grafico sia da quello funzionale, attraverso la creazione dell’e-commerce e degli strumenti di digital marketing, e l’integrazione con i sistemi informativi aziendali.

Il Piano di Rilancio

Il progetto di innovazione del modello di vendita di Sanitari partì a luglio 2020 con la definizione della strategia di medio periodo, del piano operativo e degli obiettivi da raggiungere, in termini di sviluppo commerciale e performance economico-finanziarie.

Le linee guida del Piano furono articolate intorno ai seguenti obiettivi principali:

  • contenimento della perdita di fatturato e marginalità nel 2020, da realizzare attraverso interventi tempestivi sul mercato e sui costi aziendali;
  • recupero dei volumi pre-crisi sia in termini di fatturato che di marginalità nel 2021, da realizzare attraverso il lancio del nuovo marketplace nei primi mesi dell’anno e il consolidamento della quota di mercato;
  • ritorno alla crescita e alla creazione di valore nel 2022, da realizzare attraverso lo sviluppo e l’acquisizione di nuovi clienti / segmenti di mercato con il nuovo modello di vendita digitale.

L’esecuzione del Piano vide l’avvio già nell’estate 2020 delle prime iniziative strategiche previste, ovvero:

  • la mappatura e il ridisegno dei processi di marketing e vendita;
  • l’analisi funzionale e la riprogettazione del sito web e del nuovo marketplace collegato in collaborazione con la software house di riferimento dell’azienda;
  • la selezione dell’agenzia che avrebbe dovuto progettare e realizzare il piano di digital marketing;
  • la progettazione del piano di formazione e sviluppo delle competenze della forza vendita in ambito digital marketing e remote sales.

Nell’autunno 2020 l’azienda, grazie a questo nuovo progetto, aveva avviato finalmente il processo di transizione digitale che la porterà nei prossimi anni a innovare profondamente il proprio modello di vendita, la proposta di valore al mercato e il posizionamento del brand nel mercato di riferimento (rivenditori) e nell’end-user (privati).

Conclusioni

Immagine di due persone che lavorano sui computer

Il caso illustrato evidenzia alcune considerazioni e spunti di riflessione che possono essere utili anche ad altre aziende che si trovino a dover affrontare situazioni simili, e in particolare:

  • anche se l’azienda produce buone marginalità e gode di elevata solidità patrimoniale e finanziaria, un calo strutturale del fatturato non va mai sottovalutato perché probabilmente segnale di una disfunzione organizzativa dell’azienda, che può portare a perdere rapidamente quote di mercato e competitività;
  • tali disfunzioni sono spesso imputabili a modelli di vendita anacronistici e non più adeguati ai cambiamentisempre più veloci dei mercati e dei settori in cui le aziende si trovano a competere;
  • in quasi tutti i settori l’emergenza sanitaria causata dal Covid non ha fatto altro che far emergere violentemente queste disfunzioni e accelerare alcune tendenze che di fatto erano già in corso da anni, relativamente in particolare alla necessità di innovare e digitalizzare sempre di più i processi di marketing e vendita;
  • un’azienda che decida di affrontare questo cambiamento con iniziative spot e destrutturate (ad esempio rivisitando il sito, aprendo i canali social o acquistando advertising sul web) in realtà non farà altro che aumentare i propri costi di marketing, senza produrre un impatto duraturo sulle performance commerciali e il posizionamento competitivo;
  • se si vuole invece sfruttare le opportunità che questa accelerazione offre per creare un vero cambiamento strategico, è fondamentale innanzitutto capire che è necessario costruire un progetto di innovazione radicale del modello di vendita che coinvolga tutta l’azienda, e poi dotarsi delle competenze, delle risorse e degli strumenti più adatti per progettarlo e metterlo in esecuzione.

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