Riconoscere che l’impresa versa in uno stato di declino dovrebbe essere semplice, penserai tu. E in effetti in questi casi i sintomi sono piuttosto evidenti, sia all’interno sia all’esterno dell’impresa, e tipicamente sono i seguenti:
- declino, mancanza di strategia;
- deterioramento della redditività;
- squilibri finanziari;
- personale in esubero;
- mancanza di visione e pianificazione.
In altre parole, se l’azienda inizia a fare perdite economiche significative, ad assorbire flussi di cassa, a non riuscire più a fare fronte ai suoi impegni finanziari e, soprattutto, a non avere un’idea di come gestire queste criticità, allora è inevitabile parlare di “ristrutturazioni”.
Ristrutturazione è una parola difficile, che spaventa gli imprenditori, ma non solo. Spaventa anche i dipendenti, i clienti, i fornitori, le banche. Ed è per questo che ho visto tante aziende cercare di gestire una ristrutturazione senza voler parlare chiaramente di ristrutturazione. Con i risultati che puoi immaginare.
Questo succede quando entra in gioco un nuovo nemico della trasformazione strategica: quella che chiamo “armonia fittizia”. Proprio perché una ristrutturazione fa paura ed evoca scenari drammatici, mi è successo diverse volte che un imprenditore mi abbia chiesto di aiutarlo a ristrutturare la sua impresa, senza però renderlo troppo evidente né all’interno né all’esterno.
In questi casi, sai cosa faccio? Prendo un foglio bianco e traccio una linea. A un capo scrivo “Verità” e all’altro “Armonia”. E gli chiedo dove vuole posizionarsi.
Se mette una x troppo vicino ad “Armonia” rifiuto l’incarico. Se la mette invece vicino a “Verità” allora possiamo progettare insieme un intervento che davvero lo aiuterà a ristrutturare la sua azienda e a evitare che dal declino si passi, in un batter d’occhio, all’insolvenza.
Quindi, se nelle situazioni di stagnazione al leader è richiesta tempestività, e in quelle di prima difficoltà è richiesto coraggio, nelle situazioni di declino la parola magica diventa “realismo”.
Mi rendo conto che non è facile per un imprenditore affrontare con realismo una situazione che richiede la ristrutturazione della sua azienda ma diventa vitale per la sopravvivenza stessa dell’azienda, come si vedrà bene nel caso aziendale che illustro di seguito.
Il presente articolo fa parte di una serie dedicata alle diverse tipologie di trasformazione da attivare all’interno delle Imprese Famigliari in funzione del loro stadio di difficoltà: in questi articoli sviluppiamo i casi di stagnazione, prima difficoltà e insolvenza. Nel caso che trovi di seguito invece approfondiremo lo stadio di declino.
Il caso Motori SpA
Motori SpA nasce negli anni ’50 e diventa presto uno dei primari player nel settore italiano della produzione di motori a combustione. Sotto la guida della famiglia fondatrice, nel corso dei decenni l’impresa cresce e si afferma sempre più anche sui mercati esteri, ritrovandosi a competere con i principali brand multinazionali.
Nei primi anni duemila Motori SpA inizia a consolidare la propria presenza internazionale attraverso l’apertura di unità commerciali nei principali mercati di riferimento, e ad avviare un piano di forti investimenti industriali nello stabilimento italiano, in cui continuano a essere prodotti i motori esportati in tutto il mondo.
In parallelo, viene aperta una nuova Business Unit, legata alla commercializzazione di motori ibridi per alcuni segmenti di clientela: questa strategia contribuisce a diversificare il business e a spingere la crescita del fatturato, ma dall’altro lato comporta un aumento della complessità del modello di business e della struttura organizzativadell’azienda.
I costi fissi e gli investimenti aumentano di anno in anno, ma il volume d’affari cresce a tassi ben superiori, garantendo il mantenimento di ottimi livelli di marginalità e solidità patrimoniale e finanziaria. Nel triennio 2015-2017 inoltre, complice la repentina impennata del mercato cinese (primo mercato per Motori SpA), il salto dell’impresa sorprende la stessa proprietà e il management.
Sulla scia dell’entusiasmo per i risultati record, e di previsioni di ulteriore crescita del mercato cinese, l’azienda decide di intensificare il piano di investimenti. Scelta più che logica alla luce dei risultati del triennio precedente. Se non fosse che a inizio 2018, proprio in concomitanza con la chiusura del bilancio più bello dei suoi 70 anni di storia, succede l’imprevedibile.
Il mercato cinese rallenta, a causa sia dell’arresto della crescita globale del Paese, sia dell’entrata in vigore di nuove normative più esigenti in termini di emissioni, che mettono di fatto fuori mercato parte del catalogo di Motori SpA. Il fatturato dell’azienda si blocca drasticamente, dai rivenditori cinesi non arrivano più ordini né pagamenti, i magazzini dell’azienda si gonfiano, la liquidità inizia a erodersi e l’azienda si vede costretta a fare una cosa che non aveva mai fatto fino a quel momento: chiedere finanza al sistema bancario.
L’inversione di rotta è tanto repentina quanto drammatica. La proprietà e i manager non riescono a capacitarsi di come non siano riusciti a prevedere e prevenire una crisi del genere, né di cosa possano fare per risolverla.
Il progetto di ristrutturazione aziendale
Alla luce di questa situazione, si decise quindi di attivare un piano di intervento articolato su due macro-aree.
La cosa più urgente era la stabilizzazione della crisi attraverso l’attivazione di azioni di emergenza di breve/brevissimo periodo, finalizzate alla riduzione dei costi e al tamponamento dell’emorragia di cassa.
In parallelo, si iniziò immediatamente a lavorare alla costruzione di un Piano di Ristrutturazione di medio periodoarticolato in base alle seguenti linee guida:
- rifocalizzazione sul core business dei motori a combustione e selezione delle combinazioni prodotto/mercato più performanti;
- selezione degli investimenti in R&S e lancio sul mercato di nuovi prodotti adeguati alle nuove richieste;
- disinvestimento nella business unit della commercializzazione di motori ibridi e cessione della stessa a un competitor;
- ridimensionamento dell’organico aziendale attraverso un piano di licenziamenti collettivi;
- razionalizzazione della struttura dei costi, anche attraverso l’esternalizzazione di alcuni processi;
- ottimizzazione del capitale circolante, attraverso la forte riduzione dei magazzini e la revisione delle condizioni commerciali;
- negoziazione con il ceto bancario di moratorie e riscadenziamenti dei debiti finanziari.
Le difficoltà di attuazione
Non fu semplice concepire in pochi mesi un Piano del genere, soprattutto in un momento in cui all’esterno l’azienda si stava presentando con le performance più belle mai ottenute nella sua lunga storia.
Questo fu paradossalmente l’ostacolo più grande per l’esecuzione del progetto di trasformazione strategica: le banche, i fornitori, i dipendenti stessi dell’azienda la stavano percependo come una realtà estremamente solida, in forte crescita e assolutamente lontana da qualsiasi tipo di crisi.
Solo la proprietà e il top management avevano la consapevolezza di quanto fosse grave la situazione, e di quali scenari negativi si stessero palesando all’orizzonte.
La vera sfida fu quindi proprio quella di riuscire a trasmettere questa difficoltà all’esterno, senza tuttavia creare allarmismi che avrebbero rischiato di compromettere la competitività e la reputazione dell’azienda sul mercato.
I risultati ottenuti
A fine 2018 il Piano era pronto e, grazie alla tempestività dell’intervento realizzato e a un efficace piano di comunicazione, l’azienda riuscì a calmierare i risultati negativi del 2018, e a raggiungere già alcuni importanti obiettivi nel primo trimestre 2019, tra cui:
- l’arresto del calo di fatturato e ordini sui mercati più critici;
- il lancio sul mercato cinese di una nuova linea di prodotti in linea con le normative;
- la ripresa delle marginalità caratteristiche sul core business tradizionale;
- la riduzione dei costi del personale e dei costi fissi;
- la riduzione dei magazzini e dello stock di crediti scaduti;
- l’allungamento dei tempi medi di pagamento dei debiti commerciali;
- il tamponamento dell’emorragia di liquidità, attraverso l’ottenimento del supporto richiesto alle banche.
In questo modo la proprietà e i manager poterono concentrarsi sull’esecuzione del Piano di Riorganizzazione di medio periodo, e lavorare con maggior serenità sulle iniziative strategiche e i progetti operativi che consentirono all’azienda di recuperare già a fine 2019 gli equilibri perduti l’anno precedente.
L’emergenza Covid
Purtroppo nel 2020, nel pieno della fase di esecuzione del Piano di Ristrutturazione, arrivò l’emergenza Covid.
Motori SpA, che continuava ad avere in Cina il suo mercato principale, ne fu colpita prima di tante altre imprese, già all’inizio dell’anno. Il lockdown cinese prima, e poi da marzo quello in Italia e negli altri mercati principali dell’azienda, causarono una repentina e drammatica battuta d’arresto delle vendite.
Le ricadute sugli equilibri economici, finanziari e patrimoniali dell’azienda sono facilmente immaginabili: blocco del fatturato, drastica riduzione delle marginalità, aumento delle tensioni di liquidità.
L’azienda corse subito ai ripari e attivò immediatamente tutti gli strumenti a disposizione per contenere l’emorragia, tra cui:
- ricorso alla cassa integrazione per gran parte dei dipendenti;
- blocco totale degli investimenti e dei costi fissi discrezionali (e in particolare di quelli commerciali);
- moratorie sui finanziamenti bancari a medio/lungo;
- attivazione di interventi straordinari per lo smobilizzo del circolante (magazzino e crediti).
Il lavoro svolto negli anni precedenti per fortuna aveva dotato l’azienda di una struttura di costi più snella e flessibile, e quindi più pronta a incassare e reagire a un colpo straordinario quale quello inferto dalla pandemia.
Inoltre la direzione e il management erano più pronti, rispetto al passato, a progettare e mettere rapidamente in esecuzione interventi di ristrutturazione radicali.
Questi ingredienti, unitamente alla tempestività di attivazione delle azioni contingenti descritte, consentirono a Motori SpA, non solo di contenere le perdite economiche e finanziarie nel primo semestre, ma anche di tornare a generare utili e flussi di cassa nel secondo semestre.
Con il risultato che il 2020, anno in cui per la maggior parte delle imprese sono saltati tutti i piani, si è chiuso per Motori SpA con:
- un fatturato di poco inferiore rispetto a quello di Piano, e in linea con quello 2019;
- marginalità e utili in linea con il Piano e in netta ripresa rispetto al 2019;
- flussi di cassa nettamente superiori, rispetto sia al Piano che al 2019.
Questi risultati hanno quindi permesso di confermare gli obiettivi e le linee guida del progetto di ristrutturazione e di trasformazione strategico-organizzativa avviato nel 2018, che oggi sta proseguendo lungo la traiettoria prestabilita.
Il ruolo del leader nel progetto
Il leader di Motori Spa, rappresentante della terza generazione della famiglia fondatrice, ebbe un ruolo decisivo per il successo della trasformazione strategica della sua azienda.
Innanzitutto, riuscì a evitare di incorrere in uno dei più grandi ostacoli al cambiamento: la negazione.
Molti suoi colleghi avrebbero interpretato la difficoltà come una situazione contingente, che si sarebbe sicuramente risolta da sola in poco tempo. Di più, avrebbero di certo evitato di renderla evidente all’esterno, mettendo a rischio la reputazione sia dell’azienda sia della famiglia imprenditoriale.
E in questo modo avrebbero ritardato fatalmente il concepimento e l’esecuzione di un Piano di ristrutturazione così radicale, e al tempo stesso vitale per garantire la sopravvivenza dell’azienda.
In questo caso, per fortuna il leader di Motori SpA non si è comportato come molti suoi colleghi avrebbero fatto. Ha dimostrato di essere un vero leader della trasformazione.
Conclusioni
Il caso che ho illustrato evidenzia alcune considerazioni e spunti di riflessione che possono essere utili anche ad altre aziende che si trovino a dover affrontare situazioni simili, e in particolare:
- guidare un’azienda basandosi esclusivamente sull’analisi delle performance economico-finanziarie di breve termine, senza esaminarne approfonditamente e ricorrentemente i fondamentali strategici, spesso può indurre una comprensione erronea dello stato di salute dell’azienda stessa;
- anche se l’azienda opera in aree di business che presentano un forte sviluppo, se non si mette continuamente in discussione il modello di business, e soprattutto se non la si guida con una chiara visione strategica di medio termine, si può incorrere poi nella necessità di dover realizzare una “trasformazione ritardata”;
- in queste situazioni le opzioni, gli strumenti e il tempo a disposizione dell’imprenditore per poter invertire la rotta di un rapido declino si riducono drammaticamente e rischiano di indurre comportamenti e decisioni molto pericolose per la sopravvivenza stessa dell’azienda;
- diventa quindi fondamentale, per poter risolvere con successo situazioni simili, che l’imprenditore e il management dell’azienda le affrontino con deciso realismo, ignorando le sirene dell’armonia fittizia: non è facile, soprattutto quando la reale gravità della crisi non è evidente agli altri stakeholder (sia esterni che interni), ma è l’unico modo per poterne uscire veramente e garantire un futuro all’azienda, al business, ai posti di lavoro.