La successione nelle imprese di famiglia rappresenta un momento cruciale, in effetti è importante per due ragioni: da una parte, si tratta di un passaggio delicato al livello organizzativo e ad alto impatto sul clima aziendale; dall’altra, un avvicendamento nella leadership può rappresentare un’occasione per affrontare temi strategici e riposizionarsi rispetto alla concorrenza.
La successione viene definita spesso come un passaggio di testimone da una persona all’altra. C’è tutta una serie di tattiche e politiche che possiamo utilizzare per passare, appunto, il testimone da un leader all’altro, ma la maggior parte delle aziende familiari non pensa a questa tematica con un approccio strategico.
Se stai leggendo questo articolo probabilmente sei un imprenditore o un membro di una famiglia alla guida di un’impresa famigliare. E probabilmente stai sentendo la necessità di pianificare la successione della tua impresa in maniera strategica.
Ma cosa significa agire e pensare in maniera strategica il passaggio generazionale?
Anzitutto la strategia è qualcosa di essenziale per il futuro dell’impresa: se adottiamo le strategie appropriate, avremo maggiori possibilità di continuare a muoverci nella direzione giusta, ma si tratta naturalmente di una cosa molto complessa. Selezionare il leader del futuro e agire in base, appunto, alla scelta che abbiamo fatto sono due cose essenziali ai fini del successo futuro.
Pianificare la successione, pensare alla successione non è semplice. Si tratta in fondo di un’azione strategica perché, a prescindere da chi scegliamo come prossimo leader e da come passiamo il testimone, si deve trattare di un atto, di un evento che va a sostegno degli obiettivi, della missione e dei valori della famiglia.
La successione può offrire una prospettiva sul futuro, sul mondo, molto diversa dalla leadership attuale, la persona o le persone che selezioniamo dovrebbero rappresentare l’idea di cambiamento adattativo e dare continuità di valori, di quei valori centrali che abbiamo utilizzato per gestire l’azienda e per fare affari.
Si tratta quindi di una scelta strategica perché riflette la realtà, i nostri punti deboli, i nostri punti di forza. Ognuno di noi, ogni azienda, ogni famiglia ha punti di forza e punti deboli di cui dobbiamo tenere conto prima di scegliere il leader o i leader del futuro.
Si tratta di un processo, di una selezione che riflette gli interessi dell’azienda e di tutti i proprietari, quindi dobbiamo pensare strategicamente a questa scelta tenendo in considerazione tutti questi fattori. Una delle domande strategiche che sorgono, e alla quale dobbiamo fornire risposta, è la seguente: come vogliamo posizionarci sul percorso rigenerativo di cui ti ho parlato in questo articolo? Come accertarsi che saremo in grado di trasformarci al momento giusto?
In Germania si dice che sia importante alimentare il fuoco ma non venerare le ceneri, che significa che ciascuna generazione è libera di sperimentare, di fare cose mai fatte prima, mentre mantiene vivo il fuoco dello spirito imprenditoriale. La successione consiste, come ho detto, nella nomina di nuovi leader e autorità all’interno dell’azienda, ma significa anche infondere un senso di responsabilità nelle generazioni future in modo che si sentano responsabili del successo dell’azienda.
Non è un puro evento “anagrafico”, un avvicendamento da svolgere senza traumi, né una semplice transizione tattica. In un’azienda familiare, ricambio generazionale fa rima con trasformazione strategica e, se risolto brillantemente, conferisce un grande vantaggio competitivo. La successione ai vertici va pensata, preparata e attuata con cura, poiché da essa può dipendere la performance futura dell’azienda e la ricchezza della famiglia.
«Alimenta il fuoco, non venerare le ceneri»: in questa massima è racchiuso il segreto di un buon successore.
Implica la capacità di accogliere un’eredità, spesso impegnativa, senza farsi vincolare da essa. La transizione non riguarda solo il successore, ma l’intero gruppo familiare e, ovviamente, tutta l’azienda.
Successione significa anche infondere un senso di responsabilità nelle generazioni future in modo che si sentano responsabili delle sorti dell’azienda; la successione deve avvenire quando la nuova generazione è pronta a guidare, non quando quella precedente è pronta a lasciare.
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