Copertina familybiz Trasformare e rilanciare l’impresa a proprietà familiare in uno stadio di stagnazione

Trasformare e rilanciare l’impresa a proprietà familiare in uno stadio di stagnazione

di Massimo Lazzari

Nel linguaggio economico, si definisce stagnazione la «condizione in cui produzione e reddito nazionale restano immobili, senza aumentare né diminuire. Se relativa a un periodo prolungato, individua una fase di progressiva contrazione della crescita economica». Lo stesso concetto si può applicare alle imprese.

Sono tante le aziende che, per una ragione o per l’altra, arrivano a una fase critica del loro ciclo di vita. Una fase nella quale lo sviluppo e la crescita si sono ormai arrestati da tempo e, anche se il declino non è ancora iniziato, le prospettive risultano fortemente incerte.

A eccezione di alcuni settori e casi ben circoscritti, le difficoltà che si possono riscontrare in queste imprese vengono, in realtà, da molto lontano. Nel caso specifico, sono il risultato di mancati interventi e di una profonda miopia della leadership, in una parola di quella che si può definire “inerzia strategica”.

Sono molti i fattori che contribuiscono all’inerzia della leadership, ma quelli che rappresentano una vera minaccia per un cambiamento strategico tempestivo sono rappresentati da:

  • la tendenza dei leader a negare l’evidenza o a ignorare l’esigenza di un deciso ridisegno strategico;
  • la scarsità di alternative adeguate alla situazione aziendale che porta alla paralisi;
  • la rigidità nell’allocazione delle risorse che impedisce di riposizionare risorse umane e finanziarie su nuove iniziative;
  • la governance non sempre esercitata con criteri aziendalistici.

Le situazioni aziendali che si possono classificare in questa casistica si riconoscono molto agevolmente, perché presentano alcuni o tutti i seguenti sintomi:

  • mancanza di un corretto posizionamento sul mercato;
  • debolezze competitive;
  • modelli di vendita inadeguati;
  • processi di marketing deboli;
  • governance da potenziare.

Tipicamente, l’imprenditore alla guida di un’impresa in stato di stagnazione tende a non riconoscere tempestivamente questi sintomi e a ritardare l’intervento. Il nemico principale, in questi casi, è proprio la “negazione”, e la parola magica per sconfiggerlo è “tempestività”.

Non sono rare le situazioni che si sarebbero potute affrontare con interventi mirati e indolori ma che, a causa della negazione iniziale del leader e della mancata tempestività di intervento, sono scivolate velocemente in uno stato di difficoltà strutturale.

E, quando succede, gli interventi che l’impresa deve mettere in atto sono, per forza di cose, più invasivi e pesanti per l’organizzazione. Per evitare che ciò si verifichi, il primo suggerimento ai leader è di imparare a riconoscere e a intervenire tempestivamente nei casi in cui la loro impresa manifesti i primi sintomi di stagnazione.

Poi, una volta compresa in modo approfondito la situazione di partenza, per uscire da una fase di stagnazione e costruire un progetto strategico di medio periodo, è necessario mettere in atto alcune iniziative di trasformazione vera e propria, spesso anche di forte rottura rispetto al passato.

Le iniziative per vincere nel medio termine sono in genere più difficili da concepire, perché richiedono un pensiero innovativo, di solito in aree che sono meno familiari all’azienda. Inoltre, ci vuole più tempo per ottenere risultati che sono anche più difficili da gestire e implementare e spesso richiedono una gestione interdipendente tra processi e unità aziendali.

Queste iniziative riguardano principalmente i seguenti temi:

  • ripensare i clienti del futuro;
  • revisionare il modello di business;
  • innovare l’offerta di prodotti-servizi;
  • lanciare iniziative digitali;
  • riorganizzare i processi interni;
  • ragionare su opportunità di crescita per linee esterne.

Non è facile per un imprenditore affrontare con tempestività una situazione che richiede un cambiamento strategico della sua azienda, e mettere in atto iniziative così dirompenti per realizzarlo. Ma, come si vedrà bene nel caso aziendale illustrato di seguito, diventa vitale per evitare che la situazione degeneri e renda necessario mettere in atto una “trasformazione ritardata”.

Il presente articolo fa parte di una serie dedicata alle diverse tipologie di trasformazione da attivare all’interno delle Imprese Famigliari in funzione del loro stadio di difficoltà: in questi articoli sviluppiamo i casi di prima difficoltà, declino e insolvenza. Nel caso che trovi di seguito invece approfondiremo lo stadio di stagnazione.

Immagine di stato di azienda - stagnazione

Il caso Broadcast Srl

Broadcast Srl è un’impresa familiare attiva da 25 anni nel settore della produzione di apparati e sistemi per il broadcast radio/TV, con una forte vocazione internazionale. Oltre l’80% del fatturato dell’azienda è realizzato su mercati esteri, con una focalizzazione su quelli in via di sviluppo. L’azienda ha sempre avuto due aree di business principali:

  1. la vendita di apparati e singoli componenti, sviluppati e prodotti internamente;
  2. l’integrazione di sistemi completi, costituiti sia da prodotti realizzati internamente che da prodotti commercializzati.

La seconda area di business ha avuto un fortissimo sviluppo negli ultimi anni, portando l’azienda ad acquisire importanti commesse internazionali che hanno generato ricadute significative sulle performance economiche e finanziarie. In questo senso, l’anno più significativo per l’azienda fu il 2017, in cui, grazie ad alcuni grandi sistemi realizzati, si raggiunsero livelli di fatturato e marginalità record.

Ma tale area di business era sempre stata per sua natura discontinua e legata a opportunità spot, e infatti nel 2018 subì una forte battuta d’arresto. L’azienda, che nel frattempo si era strutturata anche dal punto di vista organizzativo per sostenere i nuovi volumi di attività, ne risentì pesantemente.

FamilyBiz Il cambiamento tra tradizione e innovazione in un “delicato equilibrio” familiare

Il fatturato risultò in calo di quasi il 20% rispetto all’anno prima, ma le marginalità tennero e il risultato economico fu comunque positivo. Dal punto di vista patrimoniale, invece, gli ottimi equilibri che l’azienda aveva sempre presentato iniziarono a mostrare i primi segnali di peggioramento in termini di incremento dell’indebitamento e di assorbimento di flussi di cassa.

Per quanto in peggioramento rispetto ai risultati straordinari del 2017, tuttavia anche il 2018 presentava equilibri economici, finanziari e patrimoniali ben lontani dall’indicare una situazione di difficoltà aziendale.

I primi mesi del 2019 confermarono però la difficoltà strutturale del modello di business dell’azienda. Gli ordini non arrivavano più e la quota di fatturato legata ai sistemi stentava a ripartire. D’altro canto, le vendite di prodotti a marchio, trascurate negli ultimi anni, stagnavano intorno a un livello non sufficiente a garantire un’adeguata copertura dei costi di struttura.

Si prospettava un anno di grandi difficoltà e l’imprenditore decise di correre ai ripari prima che fosse troppo tardi

l progetto di recupero e rilancio

Venne quindi attivato un piano di intervento articolato su due macro-aree:

  1. la stabilizzazione della crisi attraverso l’attivazione di azioni di emergenza di breve / brevissimo periodo, tra cui:
      1. razionalizzazione del fatturato e taglio delle commesse a marginalità basse o negative;
      2. azioni straordinarie sul circolante: smobilizzo del magazzino slow-moving con azioni promozionali, recupero dei crediti problematici, negoziazione dilazioni con i fornitori;
      3. blocco degli investimenti e taglio dei costi fissi discrezionali;
      4. attivazione della CIGO su alcuni reparti per contenere i costi;
      5. accensione di nuove linee di credito di medio termine;

2. la costruzione, in parallelo, di un Piano di Rilancio di medio / lungo periodo basato sulla riconfigurazione del modello di business e sull’incremento dell’incidenza nel mix delle vendite dei prodotti a marchio a discapito dei sistemi, con l’obiettivo di aumentare la stabilità del fatturato e ridurre quindi la precarietà derivante dalle vendite di sistemi.

Il Piano di Rilancio fu quindi articolato in base alle seguenti linee guida:

  • sviluppo del canale rivenditori, fondamentale per l’aumento dei volumi di vendita dei prodotti a marchio, attraverso l’inserimento di una figura dedicata
  • potenziamento della struttura commerciale, sia per le attività di sviluppo che per quelle di customer care e back-office;
  • potenziamento del processo di business marketing, fortemente destrutturato fino a quel momento, attraverso l’intervento di una web agency specializzata;
  • sviluppo e lancio sul mercato di nuovi prodotti a marchio, per rispondere alle nuove esigenze dei mercati di riferimento e sostituire il catalogo preesistente di prodotti in end-of-life;
  • razionalizzazione della struttura dei costi, anche attraverso il ridisegno della struttura organizzativa e dei processi aziendali;
  • l’ottimizzazione del capitale circolante, e in particolare del magazzino.

Le difficoltà di attuazione

Fu subito evidente che i principali ostacoli che l’azienda avrebbe dovuto rimuovere per mettere in esecuzione il Piano di rilancio erano legati a fattori organizzativi interni. Negli anni precedenti l’azienda era cresciuta molto rapidamente, senza però dotarsi di sistemi di governance e di management strutturati e condivisi.

Un progetto di trasformazione strategica di tale portata richiedeva per forza di cose un lavoro preparatorio importante su questi temi.

A tal fine, vennero quindi creati due team inter-funzionali:

  • Advisory Board, costituito dall’imprenditore, i due figli e un manager (esterno alla famiglia) con ruoli dirigenziali in azienda e gli advisor: a questo team fu affidato il compito di rendere esecutivo il Piano e monitorarne l’avanzamento;
  • Comitato di Direzione, costituito da tutti i responsabili di funzione aziendali, sia interni sia esterni alla famiglia: a questo team fu affidato il presidio delle iniziative di stabilizzazione di breve/brevissimo termine.

I risultati ottenuti

Entro pochi mesi il Piano era pronto e, grazie alla tempestività dell’intervento realizzato, l’azienda riuscì a chiudere il 2019 con alcuni importanti risultati già raggiunti, tra cui:

  • una maggior chiarezza strategica sul futuro per la proprietà e il management;
  • l’avvio di un processo di profondo rinnovamento strategico e riposizionamento del brandsul mercato;
  • l’apertura di nuovi canali e nuovi rivenditori per i prodotti a marchio;
  • un potenziamento del coordinamento organizzativo tra i responsabili dei diversi reparti;
  • il contenimento delle perdite economiche, grazie al miglioramento delle marginalità di contribuzione (legato alla maggior incidenza delle vendite di prodotti a marchio) e alla riduzione dei costi di struttura;
  • la stabilizzazione dei flussi di cassa, attraverso gli interventi sul circolante e l’ottenimento di nuove linee di credito dalle banche.

In questo modo la proprietà e i manager poterono concentrarsi sull’esecuzione del Piano di Rilancio di medio periodo, e lavorare con maggior serenità sulle iniziative strategiche e i progetti operativi pianificati per il 2020.

Dallo stadio di prima difficoltà alla stagnazione

Grazie agli interventi messi in atto l’azienda uscì rapidamente dallo stadio di prima difficoltà, mettendo in sicurezza gli equilibri finanziari e patrimoniali.

Restava a questo punto da affrontare di petto la precarietà del business, per riuscire a dare nuova linfa e stabilità alla crescita del fatturato e delle marginalità.

Ma non ci fu il tempo per lavorare sul progetto strategico di medio periodo.

A inizio 2020, arrivò l’emergenza Covid e il mercato di riferimento dell’azienda si arrestò drammaticamente. Gli ordini si azzerarono in poche settimane, le commesse in corso subirono forti rallentamenti (anche a causa di ritardi nelle forniture dei componenti elettronici), gli insoluti aumentarono in modo preoccupante.

L’azienda corse subito ai ripari e attivò immediatamente tutti gli strumenti a disposizione per contenere l’emorragia, tra cui:

FamilyBiz Il cambiamento tra tradizione e innovazione in un “delicato equilibrio” familiare
  • ricorso alla cassa integrazione per gran parte dei dipendenti;
  • blocco totale degli investimenti e dei costi fissi discrezionali (e in particolare di quelli commerciali);
  • moratorie sui finanziamenti bancaria medio/lungo;
  • attivazione di interventi straordinari per lo smobilizzo del circolante (magazzino e crediti).

Si trattava quindi di replicare la strategia di pronto intervento già realizzata l’anno precedente, e l’azienda questa volta era pronta a incassare e reagire a un colpo straordinario quale quello inferto dalla pandemia.

Questo consentì a Telecomunicazioni, non solo di contenere le perdite economiche e finanziarie nel primo semestre, ma anche di tornare a generare utili e flussi di cassa nel secondo semestre.

Il 2020 quindi si chiuse con risultati estremamente positivi e sicuramente impensabili all’inizio dell’emergenza. Infatti, nonostante il calo significativo del fatturato, l’azienda riuscì a generare utili e flussi di cassa e quindi a stabilizzare i suoi equilibri economici, patrimoniali e finanziari.

In questo modo a inizio 2021 fu possibile riprendere in mano con serenità il progetto di cambiamento e concepire una strategia di medio periodo per ridare nuovo slancio alla crescita e allo sviluppo, che in questi primi mesi ha già portato a:

  • ridefinire il posizionamento competitivo dell’azienda;
  • identificare i segmenti target e i clienti del futuro;
  • confezionare una proposta di valore per il mercato innovativa e differenziata rispetto a quella dei competitor;
  • potenziare gli strumenti di digital marketing e la presenza online del brand aziendale;
  • lanciare sul mercato un nuovo prodotto che sta ridefinendo la categoria a livello mondiale.

Il ruolo del leader nel progetto

In questo progetto di trasformazione strategica il ruolo dell’imprenditore fu determinante per porre le basi per la trasformazione. Il suo merito più grande fu infatti quello di comprendere che era necessario fare un deciso passo avanti rispetto al modello di governo e di gestione adottato dall’azienda fino a quel momento.

E comprendere quanto fosse fondamentale coinvolgere i figli e il top management anche su temi riguardanti le strategie e il futuro dell’azienda, non solo sui processi operativi.

Un cambiamento che non è quasi mai facile per un imprenditore abituato a essere “l’uomo solo al comando”, ma che oggi più che mai diventa determinante per garantire un vero sviluppo dell’impresa.

Conclusioni

Il caso illustrato evidenzia alcune considerazioni e spunti di riflessione che possono essere utili anche ad altre aziende che si trovino a dover affrontare situazioni simili, e in particolare:

  • per uscire da una fase in cui il business, il fatturato e le marginalità dell’azienda non crescono, è fondamentale innanzitutto imparare a riconoscere con tempestività i segnali della stagnazione;
  • in queste situazioni assume infatti grande rilievo la fase diagnostica, che deve essere condotta con rigore, profondità e spietatezza di analisi;
  • per farlo l’imprenditore e i suoi collaboratori devono dotarsi degli strumenti e delle competenze necessarie a intercettare con frequenza i segnali interni ed esterni, ma soprattutto devono affrontare e vincere il principale nemico che spesso causa un colpevole ritardo nell’attivazione di un progetto di cambiamento strategico: la negazione;
  • una volta compresa a fondo la situazione di stagnazione in cui versa l’azienda, è poi necessario progettare e mettere rapidamente in esecuzione interventi dirompenti, di forte rottura rispetto al passato e a grande impatto sul business dell’azienda;
  • se non si procede in questo modo i risultati che si otterranno potranno generare ricadute positive nel breve periodo, ma difficilmente consentiranno all’azienda di vincere nel medio periodo e di uscire una volta per tutte dalla fase di stagnazione;
  • se invece si riesce ad affrontare una situazione simile con tempestività e con il giusto approccio da parte di tutti, e in primis del leader, allora l’azienda potrà davvero gettare le basi per lo sviluppo futuro, trasformare il business e l’organizzazione e creare un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile.

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