Riccardo, ci può riassumere brevemente la storia della vostra azienda?
Renato Monica SRL nasce ufficialmente nel 1993 per volontà di mio nonno Renato e di mio padre Spartaco, ma le radici familiari nel settore risalgono agli anni Cinquanta. Prima ancora della costituzione della società attuale, la nostra famiglia operava già nell’impiantistica in provincia di Parma, con la ditta di mio nonno e di suo fratello Ciro. All’inizio eravamo focalizzati esclusivamente sugli impianti meccanici – termoidraulica e climatizzazione – lavorando per clienti privati, attività commerciali e piccole realtà industriali. Con la seconda generazione l’azienda ha assunto un profilo più strutturato, puntando su commesse di dimensione rilevante, ampliando il raggio d’azione anche fuori regione e sviluppando competenze tecniche di alto livello. Oggi operiamo nell’impiantistica meccanica, elettrica e nel fotovoltaico, coprendo sia il segmento B2C sia il B2B e la pubblica amministrazione. Negli ultimi anni abbiamo gestito interventi complessi anche come general contractor, soprattutto nel periodo del Superbonus e dei progetti legati al PNRR. Accanto all’attività core abbiamo sviluppato partnership strategiche, come il franchising con un noto produttore di pompe di calore e climatizzatori, con due punti vendita dedicati. Crediamo che anche questo sia un tassello importante nel presidio territoriale e nella costruzione di relazioni dirette con il cliente finale.
Quando e come nasce la scelta di diventare un gruppo?
La trasformazione in gruppo è stata una conseguenza naturale della crescita. Non è nata per ragioni speculative, ma per esigenze organizzative e di governance. Con l’aumento delle commesse e la diversificazione delle attività, abbiamo ritenuto opportuno separare i rami operativi in più società, tutte riconducibili alla famiglia e coordinate da una holding. Questo modello consente maggiore chiarezza gestionale: una società più focalizzata sull’impiantistica, una dedicata alla gestione di commesse strutturate, un’altra con vocazione immobiliare. Tuttavia, le società restano fortemente integrate dal punto di vista strategico. La scelta è stata ponderata, coerente con una filosofia aziendale che privilegia la liquidità e la stabilità finanziaria. Non abbiamo mai voluto crescere in modo disordinato o eccessivamente esposto: la solidità è un valore trasmesso dalla seconda generazione e che intendiamo preservare.
Oggi l’azienda è alla terza generazione. Qual è stato il contributo di ognuna alla crescita dell’impresa?
Ogni generazione ha avuto un ruolo distinto. La prima generazione ha posto le fondamenta: relazioni personali, reputazione, capacità tecnica. In un mercato meno strutturato, la fiducia era il capitale principale. La seconda generazione, guidata da mio padre, ha introdotto una visione imprenditoriale più ampia. Ha scelto di non limitarsi ai piccoli lavori, ma di posizionarsi su commesse importanti, anche fuori dal territorio. Ha investito in certificazioni, competenze e struttura. Ha creato un’identità aziendale riconoscibile e ha costruito una cultura del lavoro basata su responsabilità e autonomia operativa. La terza generazione, che rappresento, sta lavorando su integrazione e managerializzazione: ampliamento all’impiantistica elettrica, sviluppo dei servizi, rafforzamento del brand e maggiore attenzione alla comunicazione e al posizionamento strategico. È una fase in cui la famiglia resta centrale, ma si introducono logiche organizzative più strutturate.
Di cosa si occupa in azienda? Come avete suddiviso i ruoli tra i familiari?
In un’impresa familiare la chiarezza dei ruoli è decisiva. Mio padre è l’amministratore e mantiene l’ultima parola sulle decisioni strategiche. È il riferimento per le grandi scelte economico-finanziarie e per le commesse di maggiore complessità. Io seguo l’area commerciale, i rapporti con i partner, il comparto servizi, parte dell’amministrazione e il posizionamento aziendale. Non mi occupo direttamente della gestione operativa delle grandi commesse, che sono affidate a capi progetto dedicati. La regola che ci siamo dati è semplice: evitare sovrapposizioni. Padre e figlio, se non delimitano gli ambiti, rischiano conflitti continui. Noi abbiamo scelto di definire confini chiari, rispettando competenze e responsabilità. Questo modello ci consente di mantenere un rapporto familiare sano anche dentro l’azienda.
Come avete preparato il passaggio generazionale?
Il passaggio generazionale non è stato improvvisato. Sono entrato in azienda nel 2016 e ho iniziato con un periodo di affiancamento. Progressivamente ho assunto responsabilità crescenti, soprattutto nelle aree più coerenti con il mio profilo. Parallelamente abbiamo rafforzato la struttura organizzativa, inserendo nuove figure e rinnovando alcuni processi interni. La proprietà è stata ricondotta a una holding familiare, che coinvolge ogni componente della famiglia per le decisioni straordinarie: questo garantisce stabilità patrimoniale e chiarezza nella governance. Essendo figlio unico, non esistono tensioni legate alla suddivisione delle quote. Questo semplifica molto il percorso e consente di concentrarsi sull’evoluzione manageriale, più che sugli equilibri ereditari. Il passaggio è ancora in corso: mio padre è giovane e operativo. La transizione è graduale, con una condivisione progressiva delle responsabilità.
Come è strutturata la governance? Ci sono manager esterni?
La governance combina controllo familiare e competenze esterne. Le decisioni straordinarie fanno capo alla holding familiare. La gestione ordinaria vede mio padre come amministratore, con il mio coinvolgimento diretto e quello di un direttore di produzione esterno, proveniente da un’esperienza imprenditoriale familiare confluita nella nostra realtà. Abbiamo inoltre capi commessa e consulenti tecnici che lavorano in modo continuativo sui progetti, pur mantenendo forme contrattuali flessibili. Questo modello ibrido consente di mantenere il controllo strategico in famiglia, ma di beneficiare di competenze manageriali e tecniche specialistiche. Nel family business la sfida è proprio questa: evitare autoreferenzialità e aprirsi a professionalità esterne senza perdere identità.
Come vede l’azienda tra 10 anni?
Tra dieci anni immagino un’azienda ancora saldamente familiare, ma ulteriormente strutturata. Il settore dell’impiantistica sarà sempre più centrale nella transizione energetica e nella riqualificazione edilizia. La crescita potrà avvenire per linee interne o tramite acquisizioni mirate di realtà locali prive di ricambio generazionale, consolidando così la presenza sul territorio. L’obiettivo non è diventare un grande gruppo nazionale, ma rafforzare una posizione solida e riconosciuta a livello regionale, mantenendo liquidità, equilibrio finanziario e una governance chiara. Il valore distintivo resterà quello tipico dell’impresa familiare ben gestita: rapidità decisionale, visione di lungo periodo e responsabilità diretta della proprietà. Guardare un passo avanti, senza perdere le radici.