Technesy Spa è la Holding fondata nel 1998 dalla famiglia Durante e composta da due società specializzate in soluzioni personalizzate e tecnologie avanzate per la Customer Experience: INGO Srl e XCALLY Srl. Il Gruppo, con head quarter a Paderno Dugnano, è molto managerializzato con la presenza di dirigenti esterni per: «acquisire competenze- sono loro nel nostro settore che portano innovazione» come spiega il Founder e CEO, Marco Durante, che nell’intervista insieme alla figlia e Marketing Manager, Serena Durante, anticipa gli obiettivi di medio-lungo termine per il suo family business: «crescere per acquisizioni- abbiamo in target alcune realtà per portare questo Gruppo almeno a raddoppiare il fatturato, da 30 a 60/80 Mln/€».
Ripercorriamo in breve un po’ di storia dell’azienda di famiglia…
In quale stadio si trova oggi l’azienda di famiglia?
S. Siamo in continua evoluzione e in continuo sviluppo, perché è proprio nel nostro spirito quello di porci nuove sfide per rimanere sempre competitivi sul mercato. Siamo strutturati come Gruppo, quindi c’è una Holding, Technesy, che ha la funzione di guidare le nostre aziende e offrire produzioni, risorse e competenze per gestire le sfide nella customer experience. INGO è un outsourcer di servizi dedicati alla customer care/experience, che opera principalmente in Italia, e che si sta dedicando all’integrazione di AI. XCALLY ha l’80% del suo business all’estero ed è un vendor con una rete di partner che rivendono il suo software– un contact center software che permette alle aziende di gestire il servizio clienti. Come Gruppo abbiamo oltre 900 risorse con un fatturato di 30 Mln/euro e 3 sedi in Italia (Paderno Dugnano, Torino, Forlì e anche una Academy a Reggio Emilia per XCALLY).
Nel percorso del vostro family business avete intrapreso delle rigenerazioni per mantenere competitività?
Quali membri della famiglia sono attivi oggi in azienda e con quali posizioni?
Siete alla seconda generazione, che connotazione ha la vostra leadership in questa fase?
M. La sfida ora che non ho più un ruolo così centrale (le ultime decisioni passano da me, ma piano piano sto cercando di delegare) è quella di trovare una mia collocazione post-lavorativa per non essere invasivo. Nello stesso tempo, cerco di trasferire quella che è la mia esperienza ai manager– gli stessi membri della famiglia attivi in azienda hanno dirigenti sopra di loro. Le aziende che nel corso della mia carriera ho visto appassire addosso all’imprenditore, mi hanno insegnato molto e sto cercando di evitare questo errore. L’azienda è molto managerializzata, con figure esterne dai 30 ai 50. In questo settore sono loro che portano innovazione.
Come è organizzato il vostro CDA?
Tra membri della famiglia, avete degli accordi sottoscritti?
L’aggregazione con altre imprese potrebbe fare al caso vostro?
M. L’unica cosa sulla quale resto intransigente è la non-volontà di cedere le attività. Vorrei trovarmi nella condizione di vendere solo quando sono troppo vecchio e se non ci fosse un percorso di successione. Oggi sono molto più confidente anche sul discorso delle aggregazioni, l’unica cosa che non vorrei fare è la cessione, appunto. L’idea è quella, però, di crescere per acquisizioni- abbiamo in target alcune realtà con l’obiettivo di portare questo Gruppo almeno a raddoppiare il fatturato, da 30 a 60/80 milioni di euro. Questo è quello che vedo nel medio-lungo termine.