Family business nato nel 2001, Tenuta di Biserno parte dal progetto di Lodovico e Piero Antinori e del nipote Niccolò Marzichi Lenzi. L’azienda vinicola si trova nel comune di Bibbona, in Alta Maremma, in provincia di Livorno, impiega 27 dipendenti a cui se ne aggiungono 60 stagionali con un fatturato di 12 Mln/€ nel 2024. Niccolò Marzichi Lenzi, amministratore delegato dell’azienda, qui intervistato per FamilyBiz, ci parla di strategie di crescita, governance e sfide per il suo family business.
Quali sono le tappe più importanti che hanno segnato il vostro family business?
La nostra famiglia è coinvolta nel settore wine da diverse generazioni, in particolare in questa zona della Toscana. L’origine del progetto Tenuta di Biserno nasce dalla volontà dei tre rami della famiglia, che per anni hanno condotto le proprie attività separatamente, di riunirsi nuovamente in un progetto comune, con una visione chiara: creare insieme un’azienda vinicola dedicata alla produzione di vini di altissimo livello, senza compromessi. Con questi valori come fondamenta, i nostri vini si sono affermati nel tempo per la loro qualità e personalità distintiva, diventando veri e propri ambasciatori di sé stessi. Dopo circa dieci anni di impegno per farli conoscere, abbiamo ottenuto grandi riconoscimenti dal mercato, ma mancava un equilibrio finanziario. Successivamente, con il passaggio di consegne, ho potuto dare attraverso il mio ruolo di AD il mio contributo, applicando semplici principi manageriali per ottimizzare tutti i processi, mantenendo sempre saldi i valori fondamentali: mai scendere a compromessi sulla qualità. In breve tempo questa gestione più efficiente delle risorse ci ha permesso di tornare a investire, acquisendo, inoltre, nuovi terreni per rispondere alle esigenze dei mercati emergenti.
A che punto siete oggi come impresa?
Oggi siamo un’azienda che ha superato la fase adolescenziale e ha trovato la propria identità. Tuttavia, restiamo sempre orientati al miglioramento continuo, cercando di perfezionare ogni aspetto del nostro lavoro. Oltre a puntare sul miglioramento della qualità, abbiamo investito nell’aumento della visibilità del prodotto, che oggi vanta una distribuzione in quasi cento Paesi nel mondo.
C’è stato un cambio generazionale? Come gestite internamente i ruoli di potere in famiglia?
Che brutta parola “potere” soprattutto di questi tempi. Parliamo di responsabilità! Per quanto mi riguarda c’è stato un passaggio di consegne graduale nelle responsabilità. Personalmente, non mi piace il termine “potere”, perché non si addice né alla nostra famiglia né alla nostra azienda. Preferisco parlare di responsabilità, poiché il nostro lavoro di custodi consiste nel preparare il terreno per la prossima generazione.
Come gestite la convivenza interna per favorire l’unione familiare?
Al giorno d’oggi sono l’unico familiare con un ruolo operativo in Tenuta di Biserno e riporto direttamente e indirettamente a degli azionisti di famiglia. Nel nostro caso, comunque, c’è una cultura del rispetto reciproco delle responsabilità di ognuno. Se si tratta di un argomento importante, per esempio, abbiamo momenti e sedi opportune in cui ciascuno può esprimere le proprie idee. Se invece è solo un consiglio, la comunicazione avviene in modo rapido, tramite telefonata o WhatsApp. So sempre a chi rivolgermi in base alla necessità ed, essendo solo, questo per me è una grande fortuna. In particolare, tra familiari, nei casi in cui possano emergere opinioni diverse, tutto diventa relativamente semplice quando c’è la certezza, come nel nostro caso, di un obiettivo comune, mettendo da parte interessi personali ed ego.
Qual è la sfida più grande che avete affrontato finora?
Tendo a non guardarmi indietro, quindi non ricordo momenti particolari, ma guardo sempre avanti. Le sfide sono molteplici, più che singoli eventi straordinari, si tratta di sfide quotidiane. Viviamo in un mondo che evolve rapidamente, rendendo difficile prevedere il futuro, con attacchi continui al giorno d’oggi al nostro settore, al nostro modo di vivere e alle nostre tradizioni. Per non lasciarmi influenzare troppo, mi ispiro molto ai racconti di mio zio Piero, che, grazie alla sua lunga esperienza, ha affrontato situazioni di ogni tipo, e alle biografie di grandi imprenditori dell’inizio del secolo, che trovo sempre molto stimolanti. Forse la sfida più grande è personale: avere l’audacia di mantenere i nervi saldi, restare sulla rotta e non farsi trascinare dai cambiamenti esterni.
Avete seguito delle strategie di crescita aziendale negli ultimi anni?
Sì, abbiamo sviluppato progetti mirati per migliorare ulteriormente la qualità, partendo da: investimenti nella formazione del personale, fondamentali per garantire continuità aziendale e qualità; ottimizzazione dei vigneti, per adattarci ai cambiamenti climatici e alle nuove sfide agronomiche, con l’obiettivo di allungare la vita delle piante e ridurre al minimo gli interventi; miglioramento del reparto produzione, con il progetto di costruire una piccola cantina dedicata ai vini più importanti, ovvero Biserno e ColleMezzano, per poterli curare nei minimi dettagli; espansione della notorietà nei mercati meno conosciuti, un processo lungo che richiede risorse finanziarie e tanto tempo, per raccontare non solo i vini, ma anche la nostra filosofia di eccellenza.
Perché, secondo voi, in Italia si realizzano ancora poche semplificazioni proprietarie?
Si tratta di una questione complessa, che non ha una risposta univoca. Le cause sono molteplici e interconnesse. Tuttavia, con l’evoluzione dei mercati e la crescente necessità di competitività internazionale, è probabile che, in tempi brevi, si assista a una maggiore razionalizzazione delle strutture proprietarie, soprattutto tra le aziende più dinamiche e orientate alla crescita.
Se avete già ridefinito la vostra governance, che modello avete adottato?
Nel mio caso, sono l’unico membro della famiglia con un ruolo operativo in Tenuta di Biserno. Riporto direttamente agli azionisti familiari, i quali, avendo alle spalle una grande azienda di proprietà, conoscono bene le dinamiche aziendali e sanno come gestire il rapporto tra proprietà e operatività. Questo approccio consente di mantenere una chiara distinzione tra gestione e proprietà, garantendo da un lato continuità e visione strategica, e dall’altro efficienza manageriale. Chi ha un ruolo operativo sa che le aspettative sono doppie: ottenere risultati a breve termine e salvaguardare gli interessi aziendali nel lungo periodo.
Quali sono state le innovazioni rispetto al business familiare tramandato?
Il nostro settore è molto tradizionale. Le poche innovazioni sono arrivate in modo naturale e progressivo: abbiamo inserito giovani con una visione più contemporanea, che hanno ringiovanito un’azienda con una forte tradizione; abbiamo ripensato i processi per renderli più semplici, creando figure più intercambiabili e flessibili; abbiamo riformulato la strategia commerciale per la distribuzione del prodotto, adattandola alle esigenze del mercato.
I piani futuri per il family business prevedono l’apertura del capitale?
Non credo che sia all’ordine del giorno, anche perché abbiamo una gestione molto conservativa del debito. Essendo nel settore agricolo, siamo sempre esposti a stagionalità oltre che ai mercati; quindi, cerchiamo di fare un passo alla volta con le nostre risorse. E poi, come disse il mio primo datore di lavoro: “Vendere è impoverirsi!”