martedì, Aprile 23, 2024

I SALOTTI DI FAMILY BIZ

Governance e Capitali per la crescita  

24 Ottobre 2024 

Iniziativa in partnership con FORBES ITALIA

Per informazioni

La gestione del conflitto nell’azienda di famiglia

Il caso Polisette Srl

di Sara Colonna

Polisette Srl è un family business della provincia di Parma, che ha saputo imporsi nel mercato della lavorazione del polistirolo per edilizia civile e industriale. Fondata nel 1981 da Marcello Azzali e Silvana Biagini, l’azienda avvia nel 1988 una collaborazione con l’Università di Parma da cui nasce Ecofoam, il materiale da cui viene realizzato il primo rilevato stradale in Italia. L’azienda si mostra resiliente rispetto alla crisi del 2008 e, sotto la guida di Andrea- figlio unico di Marcello e Silvana, nel 2011 apre un secondo stabilimento produttivo a Casaletto in provincia di Cremona. Grazie alla passione di questa seconda generazione, Polisette si è evoluta avviando nel 2018 un terzo stabilimento in Calabria-all’avanguardia in Europa per la produzione di polistirolo e polistirene (isolante termico per edifici). Ripercorriamo, attraverso l’intervista del CEO-Andrea Azzali, come la seconda generazione ha sia colto le sue opportunità, sia affrontato e gestito le turbolenze del passaggio generazionale.

 

Le imprese familiari sono terreno fertile di conflitto, date le caratteristiche che le contraddistinguono. Quali sono le particolari dinamiche interpersonali che hanno contraddistinto Polisette?

La presenza simultanea mia e di mia madre, con le nostre personali visioni di impresa,  ha inizialmente complicato le relazioni all’interno dell’organizzazione. Mi riferisco a tensioni che venivano percepite dai collaboratori.  Oltre al tipico rapporto lavorativo di un capo incaricato di attuare il naturale ricambio generazionale, c’era in gioco una relazione forte tra due membri di famiglia: io e mia madre ci siamo sempre rispettati e stimati reciprocamente. Alcuni scontri, sulla specifica idea di impresa che ognuno di noi due aveva, hanno per un periodo di tempo influenzato pesantemente l’azienda nella sua totalità, procurando all’organizzazione informazioni contrastanti.

 

Quali azioni usate per gestire il ricambio generazionale si sono rivelate fattori critici di successo nella strategia del family business?
 

Anche quando ormai era diventato chiaro che ero pronto a raccogliere il testimone c’erano delle cose da sistemare e farlo era la priorità. Alcuni conflitti hanno rischiato di rimanere latenti e intaccare l’impresa, anche una volta che la successione è avvenuta. Abbiamo affrontato le tensioni riguardanti la distribuzione di potere tra i membri della generazione uscente, mia madre, e i membri della generazione subentrante, il sottoscritto. Mi sembrava normale avere una mia personale visione del business ed ero nervoso nelle discussioni relative a chi ha il controllo sull’organizzazione, ma dovevo trovare una soluzione perché, in caso contrario, ciò avrebbe potuto portare l’impresa a smantellarsi o addirittura a cessare la propria attività. Grazie a questa sfida ho capito che alcune tipologie di conflitto possono essere positive per le imprese e possono addirittura apportare benefici. Abbiamo iniziato a chiarire bene i ruoli con notevoli vantaggi in termini di efficienza organizzativa: molti equivoci inutili possono essere evitati definendo formalmente i ruoli e le responsabilità di ogni componente della famiglia imprenditoriale nella gestione strategica dell’azienda. 

 

Per vincere la sfida quali sono le doti che ti sono servite e che secondo te non possono mancare nella agenda di un leader? 

Il leader è un capo che guida il cambiamento grazie all’ascolto e alla causativa, la capacità di sentirsi responsabile delle situazioni in prima persona. Il leader è colui che si chiede: come posso migliorare me stesso e la situazione? Ho iniziato a considerare maggiormente le idee altrui: tenere presente idee e visioni differenti dei componenti di generazioni diverse può portare vantaggi unici, ma per farlo capire a mia madre dovevo essere io per primo a darle l’esempio con una visione aperta al dibattito e discutendo in modo costruttivo. Non trasformare opinioni diverse in ostilità personali è uno stile di comunicazione ormai adottato quotidianamente in azienda: avere discussioni non è di per sé un problema, bensì può essere un vantaggio competitivo. Saper gestire queste divergenze, senza trasformarle in risentimenti e rancori personali, è stata la chiave per la riuscita del conflitto.

 

Tu hai un figlio che ti succederà. Come si allenano le competenze della generazione futura per inserirle nell’azienda di famiglia? 

Mio figlio rappresenta la terza generazione e anche lui farà il suo percorso in autonomia. Detto ciò in azienda ci stiamo già dedicando alla formazione, oltre che del futuro discendente anche dei collaboratori a 360 gradi. Abbiamo optato per un percorso basato su corsi e riunioni in cui si acquisiscono conoscenze attraverso la guida di un esperto. Questo percorso è per noi utile per far crescere le persone, dal momento che da quelle dipende la crescita della azienda. La presenza di un esperto esterno in questa formazione toglie anche quell’aura di sospetto che potrebbe venire dai collaboratori: la formazione è depurata da legami familiari per appoggiarsi su un metodo oggettivo.
 

 

La crescita esterna per investimenti, sotto la tua guida, ha rappresentato un volano per l’innovazione della governance aziendale?

L’apertura degli stabilimenti di Casaletto- e poi di Cutro- hanno imposto una completa revisione della governance del nostro family business tradizionale, perché dovevamo creare un nuovo sistema per indagare tutti gli aspetti fondamentali di un modello integrato di gestione d’impresa. Ho introdotto nuovi e più moderni sistemi di controllo di gestione, di budgeting e di reporting. Mi sono rivolto ad una società esperta nella selezione e formazione del personale, che ha aiutato ad acquisire maggiore consapevolezza su temi strategici. Le relazioni famigliari hanno ceduto il passo alla managerializzazione più avanzata che è diventata la cifra significativa della nuova governance aziendale. Siamo una piccola-media impresa che può vantare sistemi di controllo e gestione affini a quelli di una multinazionale. C’è un metodo razionale che il leader deve chiarire come suo compito alla struttura organizzativa per renderla abile e resiliente ai cambiamenti esterni, come quelli della crescita per investimenti, ma anche interni, come il passaggio generazionale.

 

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