martedì, Aprile 23, 2024

I SALOTTI DI FAMILY BIZ

Governance e Capitali per la crescita  

24 Ottobre 2024 

Iniziativa in partnership con FORBES ITALIA

Per informazioni

Managerializzare l’azienda di famiglia

Il caso F.lli Polli SpA

di Sofia Tarana

F.lli Polli SpA è un’azienda familiare di Monsummano Terme (PT) fondata nel 1872 da Fausto Polli e oggi leader a livello internazionale nel mercato delle conserve vegetali e dei pesti. Con un fatturato al 2022 di 150 milioni continua il suo percorso di sviluppo con un piano strategico predefinito guidato dalla sesta generazione che detiene una leadership tutta al femminile. Determinante per la crescita di Polli è stata anche la managerializzazione del family business: «Crediamo fortemente che se si vuole fare un salto di qualità, di sviluppo è fondamentale circondarsi di professionalità che abbiano vissuto esperienze e visto realtà differenti rispetto a noi» Manuela Polli, Resp. Corporate Strategy & Development, ha spiegato così nell’intervista sotto l’inserimento di membri esterni alla famiglia, tra cui l’AD Marco Fraccaroli. 

Quali sono i passaggi importanti che segnano i 150 anni di F.lli Polli SpA? 

 

Mi sentirei di elencare sette tappe fondamentali. Innanzitutto la sua costituzione nel 1872, 150 anni fa, quando venne aperto il primo negozio Polli perché l’azienda nasce a tutti gli effetti come una bottega alimentare in Via Broletto a Milano. Secondo passaggio: 1919 quando l’azienda da mera attività commerciale diventa un’attività industriale– il bisnonno di mio nonno compra un opificio da un principe borghese a Monsummano Terme, dove ancora oggi si trova il nostro sito produttivo principale. Poi un’altra data importante è il 1950 quando l’impresa inizia a concentrarsi sullo sviluppo dei suoi primi mercati esteri, ad aprirsi cioè anche oltre-confine. Negli anni 80-90 Polli inizia a diventare un gruppo e vengono fatte le prime acquisizioni della sua storia: la Fratelli Tafuro nel 1987 e la Estornino Slu nel 1993. Il 2000 è un altro anno fondamentale: l’azienda, sotto la gestione di mio padre, inizia a produrre i suoi primi vasetti di pesto alla genovese, che si vanno ad aggiungere alle nostre conserve vegetali- passaggio che ci ha permesso di fare un enorme salto a livello internazionale in quanto il pesto è un prodotto molto apprezzato dalla Cina alla California. Nel 2015 la quinta generazione e la sesta decidono di managerializzare l’azienda: per la prima volta nella sua storia la Polli viene gestita da un componente esterno, inizia così un nuovo capitolo di storia con l’acquisizione nel 2019 di Valbona e l’apertura delle filiali estere.

 

Diamo qualche numero sul gruppo e delineiamo un quadro dell’azienda oggi. 

Oggi il Gruppo Polli ha sviluppato un fatturato di 150 milioni di euro nel 2022 e prevediamo di chiudere il 2023 intorno ai 180 milioni di fatturato– l’azienda è sicuramente in una fase di crescita il cui driver principale è l’internazionalizzazione dove continuiamo ad avere uno sviluppo molto significativo (ormai l’export pesa quasi l’80% del fatturato) grazie al pesto che come prodotto è molto apprezzato all’estero. I dipendenti sono 300 e si suddividono nelle varie sedi del Gruppo che sono sette: tre in Italia (con produzione) una in Spagna (anch’essa con produzione) e poi ci sono le nostre tre filiali commerciali estere (in Francia, in UK e in Germania).

 

Ha dichiarato per il Corriere della Sera: “la nostra è una sesta generazione tutta al femminile”. A chi è in mano questa leadership in rosa?

Questa sesta generazione in rosa è composta da tre quarantenni, io- mia sorella Claudia e mia cugina Maddalena, che sono in azienda da un paio di decenni. Abbiamo dei ruoli molto diversi proprio per scelta nostra di collaborazione. Il passaggio generazionale, ormai, è definitivamente compiuto: mio padre che è rappresentante della quinta generazione (insieme alla sorella Margherita) è il Presidente dell’azienda, ma non ha più ruoli operativi. L’operatività è data in gestione al nostro management e alla sesta generazione. Al momento non c’è una settima generazione in ingresso, in quanto abbiamo figli molto piccoli.
 

Come leader al comando si è data un’agenda di obiettivi da perseguire? 

Abbiamo un’agenda molto strutturata e pensata insieme al nostro AD, Marco Fraccaroli- un lavoro che abbiamo fatto insieme, è stato proprio quello di scrivere un nuovo piano strategico del Gruppo con una base temporale di cinque anni con dei pillar di crescita ben definiti: ingresso alla categoria del fresco (noi oggi siamo un’azienda 100% ambient), USA tra i mercati prioritari- crediamo che un’azienda come Polli abbiamo le capacità per entrarci, ingresso in canali distributivi diversi dal retail come l’Ho.Re.Ca. 

 

Il vostro caso studio è un esempio virtuoso di managerializzazione, con l’inserimento di un membro esterno alla famiglia. Spieghiamo questa scelta e i benefici, non solo esterni, ma anche interni (se ci sono).

La nostra è stata una scelta felice e corretta, che ci sta dando i giusti risultati nei quali speravamo e che sicuramente ripeteremmo senza alcun dubbio. Tuttavia, non è stata una decisione semplice a livello emotivo, perché assegnare la gestione dell’azienda ad una persona diversa (ed esterna) alla famiglia ha comportato un cambiamento significativo rispetto all’impostazione che abbiamo sempre avuto. Eravamo convinti di doverla prendere proprio per dare un’ulteriore fase di crescita alla nostra realtà. Crediamo fortemente che se si vuole fare un salto di qualità, di sviluppo è fondamentale circondarsi di professionalità che abbiano vissuto esperienze e visto realtà differenti rispetto a noi, membri dell’azienda, che professionalmente parlando, siamo nati e cresciuti nel nostro family business. È fondamentale avere dei manager che sappiano andare sui mercati esteri, aprire un nuovo mercato da zero, integrare un’azienda acquisita, gestire le complessità che inevitabilmente quando cresci aumentano- tante skills che se tu hai sempre visto un’unica realtà imprenditoriale difficilmente hai. Questa non credo sia la formula magica per tutti coloro che hanno un’azienda di famiglia, perché dipende dalla prospettive che un imprenditore ha sulla propria azienda, da come è il suo punto di partenza (in che stadio si trova quando decide di managerializzare)- come tutte le scelte, non si possono generalizzare. 

 

Pensa che il vostro modello di governance aziendale sia perfezionabile? O non serve innovare su questo punto? 

Ritengo che il nostro modello di governance, oggi, sia corretto per la situazione in cui siamo- si è modificato parecchio nel tempo, anche perché il sistema di governance di un’azienda deve andare di pari passo con il suo sviluppo. Abbiamo un CDA molto snello, composto dai membri della famiglia (che sono anche i soci) più il nostro amministratore delegato esterno (anche lui socio del Gruppo). Abbiamo anche una serie di comitati che hanno una funzione più moderativa, dove tutta la prima linea del management è coinvolta e altri comitati di direzione dove si discutono le tematiche strategiche e si prendono le decisioni di livello più alto (che vede coinvolti me, il nostro AD, il Presidente e CFO).

 

Claudia, Margherita, Manuela e Marco Polli, Marco Fraccaroli

«Si deve crescere e io compro aziende. Perché è nei momenti di crisi che bisogna investire». L’ultima acquisizione che avete intrapreso quanto è stata determinante per il vostro sviluppo? In che stadio dell’impresa è stata condotta? In che stadio dell’impresa è stata condotta?

Valbona è stata acquisita nel 2019, in quel momento l’azienda non era in crisi perché- per fortuna- in crisi economico- finanziaria ci siamo stati un’ultima volta negli anni ’90 e io, in termine aziendali, non c’ero ancora. Tuttavia, dal 2015/16 fino al 2019, i margini nel nostro settore erano particolarmente sotto stress- noi nonostante questa difficoltà continuavamo a crescere a livello di volumi, clienti e nuovi business perciò avevamo bisogno di capacità produttiva aggiuntiva. Così cogliamo questa occasione di acquisire la Valbona, che ai tempi era in difficoltà finanziaria, tramite un asset deal per rilevare solo quegli asset che a noi interessavano per continuare a sostenere il nostro sviluppo. Quindi, aldilà della fase “stressante” in cui si trovava il nostro settore, abbiamo comunque scelto di investire per la nostra crescita perché riteniamo che bisogna avere le spalle larghe per ampliare sempre di più il business che serviamo. Quella frase la continuerei a ripetere: in qualunque stadio si trova un’azienda puntare sui propri progetti (che devono essere molto chiari), con un po’ di coraggio, non è mai sbagliato

 

 Da discendente di un’azienda di famiglia storica, un suo commento a questa frase che le sottopongo: “vendere l’azienda di famiglia per creare nuovo valore”…

Valuterei qual è questa crescita che viene promessa a fronte di una vendita dell’azienda, valuterei anche il progetto che potrebbe sottopormi un possibile investitore per poi decidere se può valerne la pena oppure no. Ovviamente io spero vivamente di poter continuare nella mia azienda finché ho respiro, soprattutto perché per nostro spirito imprenditoriale non abbiamo mai chiuso le porta al coraggio e alle nuove sfide. In primis per me viene il bene del Gruppo Polli ed è un enorme responsabilità, per cui se capissi che è la strada giusta da intraprendere per la sua conservazione… la valuterei. Tutto quello che l’azienda ha fatto fino ad ora, e che ho raccontato in questa intervista, è stato fatto in un’ottica di crescita per Polli ed è il nostro mantra, quindi qualunque progetto potrebbe prospettarsi, verrebbe (nel caso) valutato.

 

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