Il Gruppo Pepa è un operatore-logistico per la realizzazione di progetti di spostamento e movimentazione, con particolare riferimento all’esecuzione di trasporti eccezionali, di sollevamenti speciali, di trasporti general cargo, e come partner strategico della gestione ed implementazione attività di servizi.
Nel 1952 Armando Pepa avvia l’attività di autotrasporti a Recanati, nelle Marche. Nel 1985 fonda la Pepa Trasporti Srl e nello stesso anno entra suo figlio Sergio che oggi ancora segue l’azienda insieme ai suoi 3 figli Emanuele, Daniele e Marco. L’ascesa del family business Pepa inizia nel 1992 quando l’azienda vince la gara di appalto per la logistica del Pignone, poi l’ulteriore impulso nel 2011 grazie alla collaborazione con la JAS Spa che apre nuovi scenari di una crescita costante.
Negli anni successivi, grazie anche al consolidamento dell’impresa e alla spinta della nuova generazione si susseguono acquisizioni e appalti importanti che fanno diventare la Pepa un gruppo in evoluzione e capace di offrire soluzioni avanzate per la filiera logistica.
Importanti multinazionali, ma anche piccole imprese e enti pubblici come il Ministero della Difesa, il Dipartimento Nazionale della Protezione Civile e tante altre realtà italiane ed estere costituiscono la clientela del Pepa Group.
Abbiamo intervistato Emanuele Pepa che è il più grande dei 3 fratelli ed il primo ad essere entrato in azienda nel 1992. Oltre all’impegno nell’azienda di famiglia, Emanuele dal gennaio del 2022 è anche Presidente regionale di Confartigianato Marche.
Emanuele quale ruolo ricopri all’intento del Gruppo Pepa?
Sono membro del consiglio di amministrazione che è composto con pari quote da me, i miei fratelli Daniele, Marco e mio padre Sergio che detiene l’88%.
Com’è avvenuto il tuo ingresso in azienda?
Che vantaggi ci sono ad essere azienda familiare?
La nostra forza è che siamo e ci sentiamo azienda familiare e, pertanto, per tutte le attività ci confrontiamo facilmente tra fratelli con il supporto di nostro padre che è ancora presente, ma ci ha affidato quasi totalmente la parte operativa. I nostri consigli di amministrazione avvengono ogni giovedì sera a cena quando ci riuniamo insieme con le rispettive mogli e i figli. Oltre al giovedì ci vediamo anche la domenica sempre con le rispettive famiglie che respirano e condividono con noi l’azienda. Abbiamo notato che con questa modalità conviviale e allargata riusciamo a prendere le decisioni necessarie per gestire e far crescere l’azienda creando un clima che permette di distendere i toni.
Una governance orizzontale equamente distribuita tra fratelli che vantaggi comporta?
Riusciamo ad essere flessibili davanti alle richieste dei clienti offrendo loro risposte rapide che si aspettano da aziende tipicamente più strutturate della nostra. Non abbiamo un organigramma piramidale, però operiamo su settori ben delineati in base alle caratteristiche personali di ognuno di noi che ci permettono di non ostacolarci e far crescere la Pepa Group.
Mio fratello Marco è un attaccante con un’energia inarrestabile, Daniele è centrocampista capace di mediare sempre la situazione e io sono un difensore che quando serve è pronto ad intervenire.
Io mi occupo della programmazione nel settore sollevamento e trasporti, Daniele segue la parte Amministrativa mentre Marco è l’anima commerciale dell’azienda.
Questa vostra gestione familiare che tipo di ricadute ha sui collaboratori?
Il nostro lavoro prevede l’utilizzo di mezzi, trasporti e attività eccezionali di conseguenza un’alta specializzazioni degli addetti per via delle situazioni sempre diverse e spesso delicate in cui operiamo. Per questo crediamo che la differenza su tutto la fanno le persone. Abbiamo notato che questo tipo di gestione familiare facilita i rapporti e consente di instaurare un dialogo diretto e di fiducia con i collaboratori. Crediamo che laddove c’è un’attività così specializzata servono persone veramente speciali e i nostri attuali 76 collaboratori lo sono.
Ritorniamo al tuo ingresso e quello dei tuoi fratelli e capiamo quali sono stati i passi giusti in termini di competenze e leadership?
Abbiamo rafforzato il management dividendoci i settori, poi abbiamo investito sulle risorse presenti offrendo loro formazione e attestazioni specifiche utili al nostro lavoro e alla loro soddisfazione. Il passaggio di leadership da nostro padre a noi è avvenuto in modo “morbido” per una serie di motivi-tra i quali l’opera di nostro padre in questo trasferimento. Il nostro ingresso è avvenuto con umiltà cercando di apprendere dai dipendenti storici. Infine, il nostro ingresso e la permanenza contemporanea di nostro padre ha coinciso con un cambio progressivo dei precedenti collaboratori che hanno raggiunto l’età pensionabile. Oggi il personale che abbiamo è entrato quasi insieme a noi.
L’ingresso in azienda della vostra generazione che cambiamenti ha portato?
Il vostro ingresso ha impresso una spinta all’attività fino a quel momento gestita da vostro padre Sergio?
Qual è la strategia di rigenerazione del vostro family business?
State preparando la 4° generazione?
Progetti aziendali sul medio e lungo periodo?