Delicius Rizzoli è un family business di Parma leader nel mercato delle conserve di pesce, tra cui i suoi filetti di alici. Nel distretto vocato alla tradizione delle conserve è con Emilio Rizzoli che, trasferendosi nel 1871 da Torino (dove lavorava il pesce azzurro pescato in Liguria) a Parma, arriva un “pezzo” di mare. Del resto, se a Parma ci fosse stato il mare non ci sarebbe stata nemmeno la necessità di conservare il pesce. È però nel 1974 che, per gemmazione familiare, viene fondata la Delicius Rizzoli- ultima azienda nata del distretto ittico- che avvia un rapido processo di sviluppo, costruendo la propria identità con etica e attenzione all’impatto ambientale- fino a diventare nel 2023 società Benefit. Le scelte responsabili di questa realtà riguardano non solo la sostenibilità, ma anche la governance aziendale e il proprio management: «abbiamo avuto la fortuna di selezionare persone che hanno compreso la nostra dimensione familiare, credo che questo sia l’elemento fondamentale, perché se non c’è allineamento tra visioni e aspettative la scelta rischia di essere un boomerang. Infatti, abbiamo scelto queste figure condividendo gli obbiettivi- sicuramente numerici, ma anche di rispetto di certi valori- per noi la sostenibilità è molto importante e l’abbiamo condiviso internamente». Ha argomentato così l’AD, Irene Rizzoli, riguardo al governo della sua impresa e al suo percorso di managerializzazione condotto insieme al padre Emilio Rizzoli (omonimo del bisnonno), la madre Maria Grazia Guatelli e il fratello Andrea Rizzoli.
Come si diventa un family business leader nel mercato delle conserve ittiche?
Delicius nasce a Parma 50 anni fa– c’è da considerare che Parma è il distretto più importante per le conserve ittiche- sotto la spinta del mio bisnonno Emilio Rizzoli, che aveva fondato qui una delle sue prime aziende che si chiamava: “Tosi e Rizzoli”. È questo il motivo per cui un territorio lontano dal mare riesce comunque, con le sue competenze maturate, a diventare elemento fondamentale per la contaminazione del sapere. Delicus, quindi, dal punto di vista banalmente anagrafico è l’ultima nata delle aziende di questo distretto però, nel giro degli ultimi 50 anni, è riuscita a diventare leader di mercato portando avanti come strategia quella della qualità del prodotto. Delicius è stata la prima ad avviare una multy plant strategy: è vero che le acciughe sono lontane dal mare, ma già a partire dagli anni ’60 aveva iniziato a fondare sui luoghi di pesca i propri stabilimenti– ovviamente l’acciuga è un pesce altamente deperibile, quindi il poter avere uno sbocco sul mare e lavorare il pesce entro le 24 ore dalla pesca garantiva un prodotto finale più buono, più sicuro e più curato. Il primo stabilimento sul mare era stato fondato a Cefalù, in Sicilia, e poi negli anni si sono aggiunti altri stabilimenti (sempre vicini al mare): in Croazia, in Albania e in Tunisia. Questo ha previsto che Delicius iniziasse a costruire un sistema integrato di software per la tracciabilità, la rintracciabilità il tutto corredato da una grande attenzione igienico sanitaria (laboratori di ricerca su ogni stabilimento, personale tecnico formato in loco, …). Sicuramente è grazie alla cura che riponiamo verso tutta la nostra filiera che siamo diventati leader nel mercato delle conserve ittiche, tanto è vero che nel 2012 siamo stati i primi in Italia ad ottenere la certificazione della filiera- ai tempi non si la filiera non era così attenzionata e aver anticipato i tempi è stato un fattore critico per noi di successo. Inoltre, abbiamo sempre avuto molto a cuore il racconto delle nostre produzioni ed artigianalità (le nostre conserve ittiche sono fatte tutte a mano)- raccontare questa tradizione tipicamente italiana era per noi un obbiettivo di cultura molto importante (da qui è nato in collaborazione con Mondadori il nostro libro dal titolo Alice o Acciuga?).
I dati di oggi confermano le scelte fatte?
Delicius fattura circa 53 milioni di euro e abbiamo 5 laboratori di ricerca, i dipendenti nella sede di Parma sono circa 40 (se invece parliamo delle controllate e collegate superiamo i 300 dipendenti), abbiamo 4 stabilimenti di produzione, vendiamo circa oltre 23 milioni di confezioni all’anno e circa il 15% del nostro fatturato è dato dai mercati esteri.
Come si è modificata negli anni la Vs. struttura societaria e che modello di governance aziendale Vi caratterizza?
La Delicius è una SpA dove sono rappresentati tutti i membri della famiglia: mia madre (Maria Grazia Guatelli) e mio padre (Emilio Rizzoli), che sono i fondatori dell’azienda, mio fratello (Andrea Rizzoli) ed io. Devo dire che la struttura societaria, di fatto, non è cambiata particolarmente se non per il fatto che nel 2023 siamo diventati società Benefit– noi avevamo già iniziato a partire dal 2020 ad iniziare il nostro percorso di rendicontazione con un report di sostenibilità- ci sembrava di essere in ritardo, poi abbiamo constatato che in realtà abbiamo fatto scelte anticipatrici dei tempi. Al momento tutti i membri della famiglia sono all’interno del CdA. Da diversi anni è già iniziato il processo di managerializzazione della nostra azienda di famiglia partendo con alcune figure apicali e toccando con mano la loro professionalità e, poi man mano, strutturandoci per aggiungere nuove competenze manageriali esterne all’interno della nostra realtà. Queste figure sono state selezionate con degli head hunters, cercando dei profili con esperienze in multinazionali ma che avessero anche una proiezione sull’azienda di famiglia- sono dinamiche completamente diverse. Anche se, indubbiamente, un background multinazionale è un elemento fondamentale per un family business per assumere comportamenti professionali e formali. Abbiamo avuto la fortuna di selezionare persone che hanno compreso la nostra dimensione familiare, credo che questo sia l’elemento fondamentale, perché se non c’è allineamento tra visioni e aspettative (che devono combaciare) la scelta rischia di essere un boomerang. Infatti, abbiamo scelto queste figure condividendo gli obbiettivi– sicuramente numerici, ma anche di posizionamento, visione del mercato e rispetto di certi valori- per noi è molto importante, essendo diventati società Benefit, il rispetto verso la sostenibilità (tema etico di appartenenza e scelta che abbiamo condiviso internamente e che ci ha portato all’eliminazione della plastica dai nostri imballi, dato il problema che questo materiale ricopre nei mari e che comporta tutta una serie di complessità).
La governance familiare, invece, è un tema sul quale dovete ancora innovare?
Siamo un family business composto da quattro membri che hanno unità e armonia, aldilà dei confronti più o meno accesi. Fino ad ora possiamo dire di aver ben gestito la convivenza generazionale. È ovvio che con l’affacciarsi, probabilmente, in futuro di nuove generazioni è già stato definito (seppur non concluso) un percorso di patti familiari– proprio perché non vogliamo trovarci nell’ipotesi di non trovarci d’accordo. Finché si tratta di genitori e figli la gestione della convivenza è più semplice, quando si arriva alla fase dei nipoti aumenta la complessità familiare e quindi possono esserci più difficoltà. Non vogliamo cadere in trappole di tensioni e vogliamo mantenere questo equilibrio che ci caratterizza. Abbiamo già selezionato anche i professionisti che ci accompagneranno in questo percorso avviato inerente ai patti di famiglia.
La successione del vostro family business è però ancora in atto…
Per adesso, in realtà, non si è ancora concluso il primo passaggio generazionale– siamo solo io e mio fratello e non ci sono giovani discendenti in campo. Non stiamo ancora quindi pianificando il secondo. Devo dire che il fatto di esserci dati dei ruoli e avendo ognuno la propria autonomia gestionale su determinati ambiti, non prospetta criticità nell’avvicendamento. Tuttavia, è già stato pianificato, dal momento che ci sono all’orizzonte nuove generazioni, di definire un certo tipo di passaggio.
Tra gli scenari futuri di crescita, prevedete l’apertura del capitale?
No, al momento non ne sentiamo la necessità- abbiamo le idee molto chiare su dove e come vogliamo andare e vogliamo andarci con i nostri mezzi. Crediamo che sia un percorso sostenibile, forti del nostro percorso- siamo cresciuti sostenendo la nostra crescita in autonomia. Il nostro è un mercato ancora molto tradizionale e di conseguenza va alimentato in modo organico e con le proprie forze, dove la famiglia e la propria storia sono sicuramente per noi linfa allo sviluppo.