sabato, Giugno 15, 2024

I SALOTTI DI FAMILY BIZ

La Governance proprietaria, aziendale e familiare nei family business   

24 Ottobre 2024 - Grand Hotel Rimini 

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Il caso Margaritelli Spa- Gruppo Margaritelli (Listone Giordano)

di Sofia Tarana

Tre diversi secoli abbracciano il trascorso imprenditoriale del Gruppo Margaritelli, azienda familiare che si divide tra l’Umbria e la Borgogna con i suoi multi-business che spaziano dal mondo ferroviario a quello del legno. Una case history di successo che ha basato la sua continuità su una grande capacità di trasformazione e spirito di adattamento. I risultati della Gruppo Margaritelli, con 200 Mln/€ di fatturato e 650 dipendenti, corrono sempre in parallelo ai cambiamenti e si adeguano ai nuovi scenari. Andrea Margaritelli, discendente di quarta generazione e brand manager del loro marchio di parquet Listone Giordano, condivide in questa intervista le sue buone pratiche.

In breve, passaggi salienti di questo Family Business e gruppo multi-business…

 

La nostra è una storia di impresa familiare che ha la sua origine storica alla fine dell’800– nel 1870- e fa riferimento al mio bisnonno. Poi, abbracciando tre diversi secoli, ci siamo trovati ad operare in vari ambiti seguendo sempre un processo evolutivo: dal carbone vegetale, alle traverse ferroviarie, alle pavimentazioni in legno, agli elementi di arredo…tutti prodotti che hanno in comune la materia prima del legno, molto diversi tra loro ma che rappresentano la naturale evoluzione di un cambio di scenario economico. Nella vita di impresa tramontano alcuni business e noi abbiamo avuto la capacità di adattarci– tra un successo e l’altro spesso si innestano anche delle crisi che spingono al cambiamento e alla trasformazione. Ecco che l’unica risposta che riesce a dare continuità alle imprese di famiglia è proprio la capacità di adattamento- quella che Darwin considerava una delle virtù più importanti: non è la specie più forte quella che ha più possibilità di sopravvivenza, ma quella più reattiva ai cambiamenti. Un imprenditore non può controllare i cambiamenti di scenario, può solo adattarsi.

Rappresenti la quarta generazione, come si rende virtuosa la convivenza interna? Quali sono i tuoi consigli per la longevità di un’impresa familiare?

Ti riporto il lascito che ho ereditato dalle generazioni precedenti- straordinari insegnamenti che derivano dalle buone pratiche della selvicultura, l’arte di coltivare foreste a cui noi siamo molto legati per il nostro business in Francia, e che si possono applicare anche alla visione di un Family Business. Coltivare una foresta richiede molto tempo e una visione a lungo termine, significa gestire qualcosa per il futuro di cui oggi non si vedono i frutti. Le lezioni della selvicoltura sono, appunto: 1. Il valore della biodiversità– tradotto nel caso di impresa significa considerare come valore il fatto di saper unire la famiglia a manager esterni portatori di patrimonio umano diverso. 2. Le piante per crescere alte hanno bisogno di circondarsi di piante molto alte, quindi questo vuol dire circondarsi di persone molto più capaci di noi e dei membri della famiglia, senza temerle ma affiancandosi a loro. 3. Preparare il futuro prima che ce ne sia bisogno, non quando c’è un’emergenza- bisogna seminare prima gli elementi che possono garantire continuità. Le imprese familiari hanno questa forza, la capacità di perseguire risultati che si misurano in tempi molto lunghi. La nostra convivenza interna funziona anche basandoci su questi principi– deteniamo un patrimonio valoriale condiviso e una comunione di intenti. Se c’è un humus, un terreno comune la convivenza interna viene sicuramente favorita, facilitata anche da una chiara divisione dei ruoli.

 

E invece, come è corretto preparare una successione per passaggi generazionali senza traumi?

Per quanto riguarda il passaggio di testimone, ti riporto la nostra best practice– non progettata, ma che è avvenuta in tutti i passaggi generazionali fino ad adesso e che io considero un’ottima ricetta. Ci siamo trovati, in parte e per fortuna, ad avere una convivenza piuttosto lunga proprio nel “passaggio di testimone”– nella staffetta c’è una porzione di pista nel quale avviene lo scambio, questa porzione in cui corrono entrambi gli atleti fianco a fianco nel passarsi il testimone. Ecco questa porzione di pista (della durata media di 10 anni) per noi è stata molto importante, preziosa e delicata perché per produrre i risultati migliori occorrono due disponibilità molto rare: da parte della generazione precedente la capacità di fare tesoro della propria esperienza, senza che diventi una posizione di supremazia o un vincolo agli apporti dei discendenti, dalla generazione in ingresso la consapevolezza di essere portatori di innovazione pur mantenendo un altissimo rispetto per i predecessori. Sono due forme di rispetto che, nei nostri passaggi, ambo le parti hanno sempre dimostrato. 

 

Hai già parlato di “rigenerazione” all’inizio dell’intervista… ribadiamo l’importanza dell’adattamento per non perdere competitività…

Un’azienda è fatta di corpo e spirito: il corpo di un’impresa, il suo hardware deve cambiare molto rapidamente e dimostrare capacità di adattamento- anche perché come può un’impresa di oggi assomigliare a quella di 100 anni fa? Sarebbe impraticabile. Magari la parte dello spirito, che invece è il software, può rimanere più fedele a se stessa– l’aspetto valoriale è quello da mantenere più saldi, seppur con leggeri adattamenti ai tempi correnti.

 

Fondatori, fratelli e cugini possono essere le tre fasi tipiche di un family business. Che connotazione ha assunto la vostra leadership per evitare complessità interna?

Nelle varie fasi e nelle varie generazioni, come principio di base c’è stato quello di rispettare le varie attitudini dei membri della famiglia assegnando un rispettivo ruolo. I giocatori di una squadra di calcio possono avere buone performance in qualunque parte del campo, ma se l’attaccante fa l’attaccante e il portiere fa il portiere la squadra è probabilmente più vincente. Quindi la leadership diventa un po’ una risposta naturale a riconoscersi reciprocamente le attitudini. La particolarità della nostra azienda è che nei fondatori (1 e 2 generazione) c’è sempre stata una sola persona al comando; nella terza generazione (quella di mio padre e fratelli) i ruoli e la leadership era già stata suddivisa e questo modello è stato mantenuto anche adesso- nella quarta generazione, tra noi cugini. Abbiamo una governance collegiale e strutturata in cui non c’è più un solo uomo che guida, ma c’è un gruppo in cui le varie componenti ragionano come se fossero un’unica figura.

 

Crescita per vie esterne: acquisizioni. Come ti poni sul tema?

È un modello misto, non abbiamo dei pre-concetti verso uno o verso l’altro tema. Sicuramente il nostro caso studio testimonia una crescita principalmente organica, cioè per vie interne e passo per passo. Però, quando si sono presentate le opportunità, siamo sempre stati aperti a valutare anche delle crescite per acquisizioni- ma molto mirate. Quindi modello misto, ma non si tratta di una crescita basata per vie esterne. Abbiamo più volte utilizzato le acquisizioni: nel mondo ferroviario e nel mondo del legno…

 

State allenando le competenze della generazione futura per inserirle nell’azienda di famiglia? 

Sì, ci stiamo allenando in due direzioni: nell’aumentare le competenze della nuova generazione (rappresentata dal figlio di mio fratello) e nel migliorare quelle della generazione precedente (la mia). Ci stiamo dedicando alla formazione– anche perché non è detto che se sei un bravo pilota, sei per forza un bravo collaudatore. Per il nuovo discendente abbiamo scelto un percorso nel quale lui potesse acquisire conoscenze attraverso la guida di un manager– l’AD di quella divisione- e di un membro della famiglia, che però non è il padre ma lo zio. Questo percorso è per noi utile e sano per evitare il classico dualismo padre- figlio. La presenza di un manager esterno in questa formazione toglie anche quell’elemento di giudizio condizionante e si avvale invece di criteri molto oggettivi, depurati da legami parentali. Alla nuova generazione, prima dell’ingresso in azienda, è stata lasciata totale libertà di scelta senza ricevere influenze dirette o indirette. Non si tratta di una via predestinata, l’azienda stessa ha valutato (come per altre assunzioni) il profilo e le esperienze maturate.

 

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