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Come valutare marchi, brevetti ed altri asset intangibili nei Piani aziendali

Il caso Image Line Srl

di Massimo Lazzari

Non ci sono dubbi sul fatto che il successo o il fallimento di qualsiasi impresa, indipendentemente dal settore di attività o dalle sue dimensioni, dipenda strettamente non tanto dai suoi asset “fisici”, quanto da quelli che vengono definiti gli “asset intangibili”.

Con tale termine, ormai da diversi anni entrato a far parte del comune linguaggio aziendale, si usa solitamente identificare l’insieme di tutti quegli asset:

  • di cui l’impresa stessa può disporre, o su cui può vantare un diritto esclusivo;
  • che contribuiscono a determinarne il vantaggio competitivo;
  • che ne accrescono il valore economico e finanziario;
  • che hanno carattere di intangibilità, ovvero che non sono relativi a risorse fisiche e tangibili;
  • che, spesso, non sono valorizzati singolarmente dal punto di vista economico e finanziario;
  • che quindi non compaiono, salvo rare eccezioni, all’interno dei prospetti contabili dell’impresa stessa.

Il principale problema relativamente agli asset intangibili è rappresentato proprio da quest’ultimo punto, ovvero dalla loro quasi completa assenza dagli strumenti di comunicazione finanziaria delle imprese. All’interno dei bilanci d’esercizio, infatti, è raro trovare una valorizzazione economica di voci quali i marchi, i brevetti, il know-how. Ciò è il risultato di una struttura normativa storicamente focalizzata sui principi dell’oggettività e che quindi ha sempre penalizzato la possibilità di rappresentare adeguatamente elementi che, per definizione, oggettivi non possono essere (quali gli asset intangibili appunto).

L’unica casistica che si può avvicinare, dal punto di vista contabile, al concetto di capitale intangibile è rappresentata dall’Avviamento, posta attiva che emerge all’interno dei prospetti contabili di imprese che hanno realizzato operazioni straordinarie, sopravvalutando i patrimoni acquisiti o fusi. È evidente a tutti gli addetti ai lavori che tale plusvalenza, derivante nella maggior parte dei casi da una negoziazione commerciale, sia ben lontana da essere considerata come una rappresentazione “oggettiva” del patrimonio intangibile.

Va detto però che anche all’interno dei Piani aziendali, i quali invece non dovrebbero sottostare a logiche normative e standardizzate per la loro redazione, si rileva molto spesso una grave e generalizzata lacuna in tal senso.

Gli asset intangibili dell’impresa, che dovrebbero essere trattati come i veri driver delle strategie e delle performance attese nel medio periodo, quasi mai vengono evidenziati in modo adeguato, mentre grande attenzione continua ad essere dedicata agli asset tangibili e a quelli finanziari.

Gli Strumenti Necessari

Qualcosa però sta cambiando su questo fronte, e sono sempre più gli stakeholder che spingono affinché le imprese si dotino delle competenze e degli strumenti necessari per valorizzare e rappresentare adeguatamente all’esterno il loro capitale intangibile. Tra questi vale la pena sicuramente citare:

  • il sistema bancario, che attribuisce sempre minor rilevanza (per quanto ancora molto elevata), all’interno dei propri sistemi di rating e dei processi di valutazione del merito creditizio, ai dati contabili storici delle imprese, privilegiando quelle che riescono più delle altre a fornire informazioni integrative quali: portafoglio clienti, know-how, risorse umane chiave, attività di ricerca e sviluppo, marchi, brevetti, concessioni, ecc;
  • gli investitori istituzionali (fondi di private equity, private debt, operatori di finanza extra-bancaria), che si stanno ritagliando una fetta sempre più grande del mercato dei finanziamenti alle imprese e che non devono sottostare alle rigide direttive imposte al sistema bancario, potendosi concentrare invece su elementi di valutazione delle imprese target più strategici;
  • il governo, che attraverso diversi provvedimenti, quale il recentissimo “patent box”[1], sta incentivando sempre di più le imprese a far emergere, anche all’interno dei prospetti contabili, il valore economico prodotto dai loro asset intangibili.

In questo scenario, è evidente quindi che anche le imprese devono attrezzarsi per cavalcare il cambiamento in atto, al fine di cogliere al meglio tutte le opportunità che questo potrà portare, sia nelle relazioni con gli stakeholder esterni, sia e soprattutto nel potenziamento dei loro sistemi di management e di pianificazione e controllo delle performance.

Il Capitale Intangibile

La prima questione che si pone in tal senso per le imprese è la seguente: com’è possibile identificare e rappresentare all’esterno in maniera adeguata e verificabile il reale valore prodotto dagli asset intangibili?

Su questo filone purtroppo si è sviluppato poco in Italia, e al di là di rari casi virtuosi, riconducibili in particolare agli anni pre-crisi, non esistono veri e propri modelli standardizzati, adottabili da parte delle imprese che vogliano iniziare ad approcciare tale materia.

Con il presente articolo non si vuole certo ambire a colmare tale lacuna, ma semplicemente fornire alcune semplici linee guida operative, che possano aiutare le imprese a progettare e implementare all’interno dei propri sistemi gestionali un modello ad hoc, che rispetti la struttura specifica del loro capitale intangibile.

In tal senso, la prima cosa da fare è iniziare a “catalogare” gli asset intangibili dell’impresa e a “riclassificarli” all’interno di uno schema la cui applicazione è assolutamente trasversale rispetto a settori, dimensioni e tipologie di attività.

Lo schema suddetto prevede di identificare, all’interno del vasto panorama degli asset intangibili, quattro sotto-gruppi principali:

  • il Capitale Relazionale;
  • il Capitale Umano;
  • il Capitale Organizzativo;
  • il Capitale Intellettuale.

Il Capitale Relazionale si intende come l’insieme di tutti gli asset relativi al portafoglio di relazioni di cui l’impresa dispone in via esclusiva e da cui può trarre un vantaggio competitivo. Il Capitale Relazionale può includere, a titolo di esempio non esaustivo:

  • le relazioni con i clienti e il mercato;
  • le relazioni con la rete vendita e i canali di distribuzione;
  • le relazioni con i fornitori strategici;
  • le partnership e alleanze sviluppate all’interno e all’esterno del settore di riferimento;
  • le relazioni con il Sistema Bancario e la comunità finanziaria;
  • le relazioni con soci, investitori, azionisti e altri stakeholders.

Il Capitale Umano si intende come l’insieme di tutti gli asset relativi alle risorse umane che lavorano o collaborano con l’impresa, che generano un vantaggio competitivo cui la stessa può attingere in via esclusiva. Il Capitale Umano può includere, a titolo di esempio non esaustivo:

  • la qualità delle risorse umane;
  • le competenze specifiche e trasversali delle risorse umane;
  • gli atteggiamenti e i comportamenti delle risorse umane;
  • lo stile di leadership dell’impresa;
  • le motivazioni delle risorse umane;
  • il clima aziendale in generale.

Il Capitale Organizzativo si intende come l’insieme di tutti gli asset relativi alla struttura organizzativa dell’impresa, che prescindono dalle risorse umane che in essa operano e che contribuiscono a generare un vantaggio competitivo esclusivo e duraturo. Il Capitale Organizzativo può includere, a titolo di esempio non esaustivo:

  • le caratteristiche del sistema di governance e controllo;
  • le caratteristiche della struttura organizzativa;
  • l’insieme delle procedure aziendali;
  • i sistemi di gestione e condivisione del know-how;
  • gli strumenti e le metodologie di gestione dei processi aziendali.

Il Capitale Intellettuale si intende come l’insieme di tutti gli asset relativi al patrimonio “intellettuale” dell’impresa, che le conferisce un vantaggio competitivo e che può in alcuni casi essere tutelato con specifici strumenti. Il Capitale Intellettuale può includere, a titolo di esempio non esaustivo:

  • i brevetti sviluppati e depositati;
  • i marchi creati e registrati;
  • i diritti d’autore;
  • le licenze, le concessioni e le autorizzazioni;
  • il portafoglio di prodotti e/o servizi innovativi;
  • gli strumenti e le metodologie di gestione e tutela dell’innovazione;
  • i risultati delle attività di Ricerca & Sviluppo in generale.

Nel seguito, si illustrerà il caso di Image Line Srl, un’impresa che nel 2016 ha deciso, con grande lungimiranza, di rifocalizzare sugli elementi intangibili i propri sistemi di management e di comunicazione finanziaria, adottando le linee guida suddette, con la duplice finalità di:

  • potenziare i processi di pianificazione e controllo, ponendo il focus sulle “cause” (gli asset intangibili) anziché sugli “effetti” (le prestazioni economico-finanziarie) delle performance aziendali;
  • valorizzare adeguatamente verso gli interlocutori esterni (e in particolare il sistema bancario) il proprio capitale intangibile, quale vero asset distintivo dell’impresa e driver delle strategie future e degli obiettivi indicati all’interno del Piano aziendale.

Il caso Image Line Srl

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Image Line nasce nel 1988 dal sogno di cinque ragazzi ventenni innamorati dell’informatica e delle sue evoluzioni: l’obiettivo, molto ambizioso per l’epoca, era quello di avvicinare l’informatica all’agricoltura, settore di origine di alcuni dei fondatori.

In quegli anni nascevano i primi personal computer e, tra una marea di floppy disk e computer con 20 Mb di disco rigido (l’equivalente dello spazio occupato da una attuale foto scattata da un buono smartphone), Image Line iniziò a raccogliere dati e informazioni sui principali mezzi tecnici in agricoltura, con particolare attenzione alla difesa delle colture.​

Primo cliente fu il CNR che, già nel 1989 acquistò da Image Line la prima banca dati degli agrofarmaci mai creata in Italia.

Da allora Image Line si è specializzata nella messa a punto di innovazioni in agricoltura: progettare e sviluppare nella rete i contenuti tecnici per la filiera agroalimentare è il lavoro quotidiano svolto nell’ambito della divulgazione.

Allo stesso modo, partendo dai contenuti, Image Line opera nel web in collaborazione con chi vuole esprimersi e comunicare nel mondo dell’agroalimentare per far conoscere il vero valore delle eccellenze “Made in Italy”.

Le principali tappe della storia dell’azienda sono le seguenti:

  • 1988: fondazione azienda;
  • 2000: pubblicazione del primo portale on line;
  • 2001: nascita della community;
  • 2004: partnership con Fieragricola per creazione salone dei mezzi tecnici dell’agricoltura;
  • 2004: fondazione della rivista AgroNotizie;
  • 2010: la community Image Line raggiunge i 100.000 utenti;
  • 2012: creazione del Forum Agricoltura Sostenibile;
  • 2015: partnership con Museo della Scienza e della tecnologia Leonardo da Vinci;
  • 2015: prima indagine Image Line Nomisma su Internet in Agricoltura.

Oggi Image Line è l’azienda leader in Italia per la realizzazione di soluzioni informatiche e digitali per l’agricoltura. 

Image Line dà lavoro a oltre 40 dipendenti a tempo indeterminato e a un indotto di circa 80 persone contando anche i giornalisti che collaborano con AgroNotizie.

La strategia di Image Line

Le nuove tecnologie, e in particolare le soluzioni mobile, hanno permesso a internet di essere accessibile anche in campo. 

Oggi gli agricoltori, i tecnici, i consulenti, gli agronomi e tutti gli altri attori della filiera agricola dispongono, a basso prezzo, della tecnologia che gli permette di disporre di dati e informazioni per produrre meglio, nel rispetto dell’ambiente e della salute dei consumatori e per utilizzare tecniche più sostenibili.

Anche grazie a queste tecnologie, le eccellenze del Made in Italy risultano le più sicure al mondo sotto il profilo della sicurezza alimentare e le aziende agricole italiane sono coltivate e curate come giardini.

In questo contesto Image Line produce sia le soluzioni tecnologiche, sia i contenuti informativi necessari, con una chiara visione:

Il vero patrimonio di Image Line è rappresentato dalle banche dati, dagli iscritti alla community, dai software realizzati, dalle soluzioni informatiche prodotte, dalle relazioni con le altre aziende e con i principali attori della filiera, dal clima aziendale, dalla preparazione del proprio personale e da una miriade di altri “asset intangibili”.

Ciò, unitamente a una strategia focalizzata sullo sviluppo di nuovi progetti, l’ampliamento della sede per fare spazio a nuovo personale e la necessità di estendere i propri mercati a nuovi segmenti, metteva Image Line in condizione di dover ricorrere anche a nuova finanza a medio-lungo termine, sia per finanziare gli investimenti e la forte crescita del volume d’affari, sia per riequilibrare la struttura del debito finanziario (sbilanciato storicamente sulla componente a breve termine).

La valorizzazione degli asset intangibili di Image Line all’interno del Piano aziendale

Alla luce di questa situazione di partenza, uno dei principali obiettivi per Image Line Srl era quindi quello di riuscire a valorizzare adeguatamente verso gli stakeholder esterni i propri asset intangibili, storicamente inespressi all’interno dei prospetti contabili.

La proprietà riteneva giustamente tale attività imprescindibile per poter comunicare in maniera adeguata le strategie e gli obiettivi futuri dell’azienda, soprattutto se i destinatari di tale comunicazione sarebbero state le banche che erano chiamate a fornire il supporto finanziario necessario all’esecuzione del piano di investimenti previsto.

Si decise quindi di procedere alla costruzione di un Piano Triennale, all’interno del quale il focus fu posto proprio sugli asset intangibili dell’azienda e sul valore che questi avevano (e avrebbero in futuro) contribuito a generare per l’azienda e i suoi stakeholder. Applicando il modello descritto nelle premesse, si identificarono quindi alcuni indicatori, oggettivi e misurabili, che furono riportati nel Piano Triennale per valorizzare gli asset intangibili dell’azienda.

Questi approfondimenti furono inseriti per la prima volta all’interno del Piano aziendale, e legati in linea diretta alle assumption alla base delle proiezioni economico-finanziarie di medio periodo. Ciò consentì alle banche coinvolte di comprendere meglio l’attività di Image Line Srl, le ratio alla base del piano investimenti e, soprattutto, il reale valore creato dall’azienda per tutti i suoi stakeholder

È indubbio che tale comprensione agevolò notevolmente i processi decisionali delle banche, che deliberarono rapidamente e con esito favorevole in merito alle richieste di supporto finanziario avanzate dall’azienda.

Il monitoraggio degli asset intangibili di Image Line

Per la proprietà di Image Line questa attività sugli asset intangibili avrebbe dovuto avere anche una finalità più interna, in termini di rafforzamento dei preesistenti sistemi di pianificazione e controllo.

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Per tale ragione, in parallelo rispetto alla costruzione del Piano Triennale, ci si dedicò alla progettazione e implementazione di un cruscotto di monitoraggio degli indicatori suddetti. L’obiettivo di tale attività era quello di includere in un unico report tutti i driver di creazione del valore aziendale, e tenerli sotto controllo con le stesse logiche degli indicatori di performance economico-finanziarie.

Oggi l’azienda possiede quindi un sistema avanzato di monitoraggio degli asset intangibili, e una serie di best practice che definiscono, per ogni indicatore monitorato, i criteri di misurazione, le fonti di raccolta delle informazioni, la frequenza e la responsabilità organizzativa del monitoraggio.

Si può dire, per concludere, che oggi la proprietà di Image Line controlla attivamente il capitale intangibile della sua azienda, e possiede quindi tutte le leve necessarie per guidare la fase di ulteriore sviluppo e crescita che la attende nei prossimi anni.

Conclusioni

Il caso aziendale descritto può fornire qualche spunto operativo utile a quelle imprese che si stiano accingendo a integrare i tradizionali strumenti di comunicazione finanziaria, pianificazione strategica e controllo delle performance in un’ottica di maggior valorizzazione degli asset intangibili.

Se fino a qualche anno fa erano poche le imprese sensibili a queste tematiche, oggi il loro numero sta rapidamente aumentando, sotto la spinta sia di fattori esogeni (richieste delle banche e dei partner finanziari, provvedimenti del Governo) che di fattori endogeni (consapevolezza dell’inefficacia dei tradizionali sistemi di pianificazione e controllo).

La valorizzazione e la gestione degli asset intangibili rappresenta sicuramente un’attività nuova, complessa e difficilmente standardizzabile per chi vi si approcci per la prima volta. Tuttavia non c’è alcun dubbio sul fatto che l’investimento e gli sforzi iniziali produrranno in tempi brevi un importante ritorno alle imprese, in termini sia di miglioramento della comunicazione verso gli stakeholder esterni (e quindi di aumento dell’efficacia delle richieste avanzate a tali stakeholder) sia di rafforzamento dei sistemi di management e di pianificazione e controllo delle performance aziendali.

Si può dire, in conclusione, che un adeguato sistema di gestione degli asset intangibili diventerà per l’impresa il suo più importante asset intangibile!

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