venerdì, Giugno 14, 2024

I SALOTTI DI FAMILY BIZ

La Governance proprietaria, aziendale e familiare nei family business   

24 Ottobre 2024 - Grand Hotel Rimini 

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Decentrare la leadership

L'obiettivo di Arkè Srl

di Sofia Tarana

Nata negli anni ’60

come impresa di costruzioni, Arkè Srl è tutt’ora una realtà familiare con due sedi (in Calabria e in Veneto) e due divisioni (elettrica e pulizie industriali). Operando in un settore di risorse primarie, l’impresa regge le difficoltà del momento e le previsioni di fatturato delineano una crescita del 40% per l’anno in chiusura. La sfida maggiore che ora questo Family Business si trova ad affrontare non parla di caro energia, ma di leadership con l’obbiettivo strutturare un nuovo modello. Ne parliamo con Alberto Ferraro, Manager of Sales e discendente di terza generazione. Strategici per l’economia, i Family Business rappresentano in Italia l’85%, di cui il 66% ha ancora una leadership tutta familiare (dati Aidaf). Tuttavia, in questa fase complessa, il nuovo capitalismo familiare sta mostrando un atteggiamento “illuminato”, con l’intenzione di voler superare la sua incompatibilità con il management (fino a ieri esclusivamente nelle mani della famiglia o addirittura di unico membro). Parliamo di questa apertura al cambiamento (e di altre tematiche del Family Management) nell’intervista sotto con Alberto Ferraro di Arkè.

Facciamo prima un quadro di Arkè…

Noi siamo una realtà familiare, nasciamo a fine degli anni ’60 in Calabria per mano di mio nonno, Ferraro Salvatore, che fonda l’impresa “Ferraro Salvatore & Figlio”, dedicandosi in primo luogo alle costruzioni. Successivamente, dopo il boom economico degli anni ’80, apriamo una seconda sede nel veronese e cambiamo pelle iniziando a realizzare attività per conto dell’Enel-tutto ciò che riguarda le infrastrutture per il trasporto dell’energia elettrica. Da lì ci siamo sempre concentrati su questo lavorando per tutte le più importanti compagnie del comparto energetico. Io sono entrato in azienda nel 2012 e abbiamo scisso l’Arkè in due divisioni: quella elettrica, che è il nostro core business, affiancandola con quella delle pulizie industriali diversificando dal nostro principale settore.

A che punto siete ora?

Dal lato risorse, attualmente abbiamo 50 dipendenti nostri e, con un indotto di aziende di sub-appaltatori e aziende partner, arriviamo a 100. Negli ultimi 4 anni abbiamo avuto una crescita del fatturato del 30% e quest’anno prevediamo di chiudere con un + 40%. Negli ultimi due anni, fortunatamente, non abbiamo avvertito tanto la crisi: il nostro è un settore di risorse primarie- abbiamo avuto dei trend di crescita importanti operando appunto in ambito energetico. Sicuramente non siamo stati esenti dagli aumenti delle materie prime che hanno toccato anche noi, ma abbiamo compensato con altrettante lavorazioni che ci permettono di andare avanti serenamente. In questo momento questa sicurezza è un grande vantaggio e stiamo cercando non solo di trasmettere questa tranquillità anche ai dipendenti, ma anche di aiutarli con l’introduzione di un programma di welfare aziendale che offre la possibilità di pagare la retta scolastica che ha un impatto sul bilancio familiare dei nostri collaboratori.

In un momento così critico, state pensando di aprire il capitale per il vostro sviluppo?

 

Attualmente no, diciamo che stiamo puntando sempre di più sulla diversificazione dei vari business– cerchiamo di non rimanere fissi su un unico settore, perché in caso di fallimento del medesimo non restiamo “a piedi”. A tal proposito, abbiamo diversificato anche con la realizzazione negli ultimi anni di colonnine per auto elettriche (che in questo momento sta andando forte). Stiamo lavorando per Tesla alla costruzione di uno dei maggiori punti di ricarica in Italia a Mantova Sud con 88 colonnine. Come operatività noi siamo attivi all’80% in Veneto, ma siamo presenti in tutta Italia. 

L’aggregazione tra imprese, invece, potrebbe essere un’altra via da intraprendere?

 

Sì, anche perché nella maggior parte dei nostri appalti il più delle volte partecipiamo insieme ad altre imprese del nostro settore, questo perché comunque alcune volte il proprio know-how non basta e bisogna anche fare leva sulle competenze altrui. Aggregazione che significa unirsi e affidarsi sulla base della condivisione di precise visioni aziendali e di conoscenze che possono diventare un valore aggiunto. Dal punto di vista “crescita” il nostro è un settore molto individualistico, quindi svilupparsi insieme ad un’altra azienda diventa molto difficile

Come gestite la leadership aziendale? La vostra governance com’è improntata?

 

Essendo un’impresa familiare piccola-media concentriamo ancora la leadership principalmente in un’unica persona (cioè mio padre) al quale mi affianco io nel processo decisionale. Trasmettiamo gli input in maniera orizzontale alle risorse che poi vanno ad operare effettivamente sul campo. Al di sotto di noi abbiamo degli altri amministrativi e altri operativi a cui deleghiamo tanto, ma la scelta finali rimane sempre in mano a noi. Vista la crescita che ci sta interessando, stiamo valutando di strutturarci in maniera differente con l’inserimento di un management che possa rendere più scorrevole e ripartito il flusso del lavoro, accantonando un sistema dove “tutti fanno tutto”. Questo è uno dei nostri obbiettivi aziendali: ci riteniamo fortunati perché abbiamo già identificato il punto di miglioramento e questo è già un vantaggio. È un cambio difficile, perché non è facile “cedere il potere”, ma è necessario per il bene dell’azienda.

Pensate o avete già pensato di avviare forme imprenditoriali extra?

 

È una strada che abbiamo già intrapreso perché disponiamo di attività ricettive di famiglia, che lo scorso anno abbiamo ripreso in mano. Si tratta di alberghi, residence, ristoranti storici che abbiamo portato all’interno del Gruppo Arkè. Questo è proprio un business differente che stiamo attuando e che richiede tempo, ma soprattutto, molte risorse. Le proprietà si trovano sia in Veneto, che in Calabria per le quali abbiamo da poco concluso mirati interventi di ristrutturazione: siamo pronti per rimetterci in gioco anche con quest’altra avventura.

Vi spaventa l’idea di una discontinuità generazionale?

 

Diciamo che ci penso, ma non mi spaventa troppo. Tutte le operazioni aziendali che stiamo affrontando le viviamo giorno per giorno e ringraziamo per essere arrivati fino a qui con questi risultati. Se poi in futuro non dovesse esserci la possibilità di continuare, abbiamo sicuramente alle spalle una bella storia aziendale che può parlare per noi. Io ho una figlia, molto piccola, la porto già con me in azienda- ma non voglio assolutamente che questa sia “una spada di Damocle” che pesa su di lei: se vorrà entrare in azienda, avrà sicuramente questa opportunità. Anch’io sono stato libero di scegliere e, come genitore, voglio lasciare la stessa autonomia. Oggi, infatti, grazie a questa facoltà che mi ha dato mio padre posso affermare con orgoglio che se mi dovessi immaginare in un’altra posizione al di fuori di Arkè non mi vedrei da nessuna parte e la mia scelta è stata molto consapevole.

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