lunedì, Marzo 4, 2024

WORKSHOP FAMILY BUSINESS ARENA

Governance e Capitali per la crescita  

24 Ottobre 2024

Per informazioni

La gestione del brand nell’azienda di famiglia

Il caso Fiorentini Alimentari Spa

di Sofia Tarana

Partita a Torino nel 1918 come piccola bottega di vendita al dettaglio per mano Leonildo Fiorentini, oggi l’omonima azienda è ancora di proprietà familiare. Con un posizionamento ben specifico e un’identità distintiva che ne accrescono il valore di mercato, la Fiorentini Alimentari è leader nella produzione di prodotti salutistici tra cui le iconiche gallette di mais- uno dei maggiori successi di questo Family Business. Dal 2000 è operativa in azienda anche la quarta generazione: qui l’intervista alla discendente Simona Fiorentini- Marketing e Export Manager.

Facciamo un quadro su Fiorentini Alimentari…

L’azienda al momento è in salute anche se, negli ultimi anni (l’ultimo soprattutto), sicuramente si è verificata una contrazione delle marginalità- dovute agli aumenti importanti che stiamo subendo con le materie prime. In ogni caso, stiamo continuando ad investire per cui posso dire che l’impresa ha ancora potenzialità di crescita per il futuro. Se vogliamo anche considerare i numeri di Fiorentini, il 2021 si è chiuso con 97 Mln/ € di fatturato e per il 2022 prevediamo una leggera crescita sperando di poter raggiungere i 100 Mln/€ di fatturato. Tra dipendenti e collaboratori- abbiamo una parte di produzione esternalizzata che viene gestita in somministrazione- siamo circa 250 addetti. Fiorentini è formata da due aziende: Fiorentini Alimentari Spa e Birko Srl- entrambi di proprietà della nostra famiglia e sono rispettivamente l’azienda commerciale e l’azienda produttiva.

Simona Fiorentini - Fiorentini Alimentari Spa

Che tipo di posizionamento ha Fiorentini? Come avete messo in atto un sistema di marketing così mirato?

Il percorso di Fiorentini parte da lontano, con però l’intento specifico di occuparci di prodotti salutistici e dietetici. Negli anni ’90 iniziamo la produzione di sostitutivi del pane con l’acquisizione di Birko Srl. Dopodiché vengono ampliate le linee anche con prodotti salutistici. Fino al 2012 non abbiamo mai intrapreso strade di comunicazione. Pertanto, siamo arrivati ad un punto dove c’era uno squilibrio tra la parte che producevamo in private label (marca del consumatore, ndr) e Fiorentini- la prima stava diventando preponderante per il fatturato dell’azienda. Quindi, abbiamo deciso di ristabilire il tutto iniziando ad investire in comunicazione per creare un nuovo posizionamento al brand e far conoscere il marchio Fiorentini. Siamo partiti con spot TV brevi, ma con un jingle memorabile e così anche su altri mezzi. Il posizionamento che abbiamo è una via di mezzo tra uno di mercato e uno premium- riteniamo che la qualità del prodotto possa essere venduta anche ad un prezzo abbordabile per tutti. Fin dal principio delle nostre vendite, ci siamo diretti alla GDO- non siamo mai stati interessati unicamente ai canali specializzati. Nel 2019, con l’inaugurazione di un nuovo stabilimento e il raddoppio della capacità produttiva, abbiamo deciso di effettuare un re-branding della nostra linea: avevamo voglia di rinnovamento. Ricerche di mercato ci hanno fatto capire che i nostri prodotti erano conosciuti, ma non c’era una forte associazione tra prodotto/brand. Ecco che non solo sono cambiate le confezioni, ma anche lo stesso logo Fiorentini con un’identità distintiva. Questa riconoscibilità ci ha permesso di accrescere ulteriormente le quote di mercato.

L’acquisizione di Birko che vantaggio competitivo ha conferito al vostro Family Business?

Inizialmente eravamo solo distributori di prodotti salutistici- acquistavamo prodotti dall’estero e li rivendevamo in Italia (o a marchio terzi o sotto il cappello di Fiorentini). Negli anni ’90 i miei genitori entrano in contatto con l’azienda produttiva Birko Srl che era formata da due soci- distributori nel canale salutistico. Questa azienda aveva una linea di confezionamento di cereali da colazione, alcune linee di biscotti e una di gallette di riso. Mio padre conosceva bene questo prodotto perché lo importava dall’estero e ha intuito una potenzialità di questo mercato per presentarsi come produttore alla GDO e non più come commerciante. I miei acquistano delle quote ed entrano in società. Nel corso degli anni, gli altri soci non erano più interessati ad investire: prima ne esce uno; poi l’altro. Dal 2002 l’attività è 100% della famiglia Fiorentini. Da lì vengono effettuati gli investimenti maggiori: da un’unica linea passiamo a 10. Il vantaggio competitivo è stato quello, appunto, di presentarsi come produttori in una nicchia di mercato in anni in cui iniziava ad esserci una domanda di questi prodotti ma con una rara offerta. Inoltre, ci ha aperto la strada per le private label che prima c’era preclusa oltre a permetterci di crescere e specializzarci in un filone specifico.

Famiglia Fiorentini

Se parliamo di valutazione d’impresa, quali sono i vostri asset vincenti che vanno a costituire il valore appunto della Fiorentini?

Sicuramente i nostri asset vincenti sono il valore del marchio- che è stato anche rivalutato- ed il know how. Ad oggi, oltre a noi, ci sono pochissime imprese che hanno una capacità produttiva in questa nicchia di mercato. La ricerca e sviluppo e l’innovazione applicata ai nostri prodotti contribuiscono a conferire un valore distintivo al nostro family business. Sicuramente il know how di impresa è ciò che sta alla base del nostro successo. Inoltre, abbiamo investito molto anche in termini di sostenibilità nella costruzione del nuovo stabilimento: impianto fotovoltaico, sistema di energia recovery-sytem- tutto questo per cercare di impattare meno sul territorio circostante. A ciò possiamo aggiungere anche i contatti con tutti i buyer della grande distribuzione, la conoscenza del parco clienti sia italiani che esteri: bisognerebbe fare una sorta di censimento di tutti questi plus per esplicitarli al meglio- aspetto sul quale non ci siamo mai concentrati a fondo. Alcuni aspetti vengono solo considerati e misurati i in caso di fusione o vendita dell’azienda, mentre in situazioni di normale prosecuzione si è più concentrati ad inseguire l’incremento dell’utile.

La discontinuità è uno scenario lontano?

Ci sono già dei discendenti, ma sono ancora piccoli. Io e mia sorella siamo ancora relativamente giovani: abbiamo 42 e 46 anni. Ci sono ancora i miei genitori in azienda, quindi ci sarebbe un primo passaggio generazionale con noi e poi eventualmente un secondo che non è immediato. Stiamo inserendo delle figure manageriali che ci aiutino e ci supportino in uno dei passaggi generazionali a venire.

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