La Cantina Allegrini, situata a Fumane, in provincia di Verona è protagonista della storia della Valpolicella Classica fin dal XVI secolo: la famiglia Allegrini da allora, tramanda la cultura della vite e del vino. L’azienda vanta nel 2023 un fatturato pari a 21,25 milioni di euro e una commercializzazione in circa 90 nazioni diverse: il mercato italiano rappresenta il 40% delle vendite totali, mentre il restante 60% trova sbocco all’estero. A fine 2023 i fratelli Francesco, Matteo e Giovanni hanno acquisito la maggioranza delle quote aziendali e promosso la nascita nel 2024 di Allegrini Wines, realtà capofila che ingloba tutte le attività nel settore vitivinicolo: «la ridefinizione dell’assetto societario è sfociato nell’acquisizione da parte mia e dei miei fratelli della maggioranza delle aziende di famiglia». Nel contesto della nuova governance sono stati ridefiniti anche i ruoli di ogni membro e il modello è «sostanzialmente quello di una governance familiare integrata con una struttura manageriale professionale» come spiega l’intervistato Francesco Allegrini, classe 1987, amministratore delegato dell’azienda, protagonista con la sua testimonianza di questa intervista per FamilyBiz.
Quali sono le tappe più importanti che hanno segnato il vostro family business?
La nostra è un’azienda storica della Valpolicella, che affonda le sue radici in questo splendido territorio fin dal 1854. È stata avviata dal nonno, Giovanni Allegrini, un uomo semplice, ma dalla grande operosità, che ha trasformato quella che in origine era un’impresa agricola in una realtà diventata negli anni solida, efficiente e innovativa. La sua scomparsa nel 1983 segna il passaggio dell’azienda nelle mani di mio padre Franco e dei miei zii Walter e Marilisa, che hanno portato avanti con entusiasmo quanto di buono aveva seminato il loro genitore. Papà, ad esempio, insieme all’enologo Roberto Ferrarini, ha fortemente voluto il Centro di Appassimento “Terre di Fumane”, fondato nel 1997 e considerato il più innovativo della Valpolicella. L’eredità più importante che ci ha trasmesso è la fiducia nella ricerca e nell’innovazione tecnologica che ne deriva.
Proprio il suo spirito “controcorrente” ci ha ispirati nel compiere il passo necessario a uscire dalla situazione di “stallo” in cui ci sentivamo intrappolati ormai da un po’. A dicembre 2023, insieme ai miei fratelli Matteo e Giovanni, abbiamo infatti ridefinito la governance di Allegrini acquisendo la maggioranza delle quote aziendali (l’86%), mentre nostra cugina Silvia, figlia di zio Walter, è rimasta proprietaria della restante parte (il 14%). Lo step successivo è stato portato a termine di recente con la nascita di Allegrini Wines, la realtà capofila che ingloba tutte le attività della nostra famiglia nel settore vitivinicolo e che intende ancora di più mettere al centro il vino e la sua valorizzazione. Sotto questo cappello rientra in primis Allegrini, lo storico marchio che da sempre promuove i “signature wines” della Valpolicella nel mondo, affiancato da Allegrini Wine Distribution, la società di distribuzione che, in aggiunta ai vini in gamma, riunisce una selezione di realtà produttive affini per filosofia e rispetto della tradizione, prima fra tutte Corte Giara, la linea, creata nel 1989, dedicata ai vini con un ottimo rapporto qualità-prezzo. Ultima, ma non per importanza, è Tenuta Merigo, il nuovo centro produttivo in corso di realizzazione, dedicato anche all’accoglienza enoturistica.
A che punto siete, oggi, come impresa?
La nostra impresa è leader a livello mondiale nella produzione dei vini iconici della Valpolicella, primo fra tutti l’Amarone, ma anche il Valpolicella Classico, quello Superiore e il Lugana. Dal momento che il nostro obiettivo è quello di valorizzare al meglio i prodotti di questo territorio, unico per proprietà del terreno e condizione climatica, la quasi totalità delle nostre attività sono rivolte a questo scopo. Siamo estremamente convinti della qualità dei nostri vini e i dati ci danno ragione: abbiamo chiuso il 2023 con un fatturato pari a 21,25 milioni di euro. La produzione annuale di Allegrini si attesta su circa 1 milione di bottiglie, mentre quella di Corte Giara è pari a 1,3 milioni. Per entrambi i brand, la commercializzazione avviene in circa 90 nazioni diverse. Il mercato italiano rappresenta il 40% delle vendite totali, mentre il restante 60% trova sbocco all’estero. Il patrimonio vitivinicolo di Allegrini Wines consta di oltre 150 ettari che si sviluppano prevalentemente nell’area della Valpolicella Classica, ma anche a Lugana e Soave. Per Corte Giara, nello specifico, si registra un’espansione anche in Valpolicella Orientale e Verona Est.
Vi è stato un cambio generazionale e come gestite internamente i ruoli di potere in famiglia?
La nostra continua a essere un’azienda familiare, ma a conduzione manageriale e condivisa, in cui ogni dipartimento ha il suo manager. Io ricopro il ruolo di Amministratore Delegato e, come tale, gestisco gli aspetti istituzionali e esecutivi. Giovanni, in quanto coordinatore della cantina, svolge un ruolo attivo nei processi produttivi e vigila sulla qualità dei prodotti affinché non venga meno la loro coerenza con lo stile aziendale, supervisionando la Ricerca e Sviluppo e svolgendo anche un ruolo di Brand Ambassador. Matteo, in qualità di Coordinatore Export, cura i rapporti con l’estero attraverso viaggi di rappresentanza in tutto il mondo al fine di promuovere l’azienda come eccellenza italiana. Silvia è invece la Responsabile delle Comunicazioni Esterne e si occupa del coordinamento delle partnership strategiche che abbiamo intrecciato negli anni (Guggenheim Intrapresae, Altagamma, Comitato Leonardo, Comitato Grandi Cru e Famiglie Storiche).
Per le aree amministrative più specifiche ci siamo rivolti e/o abbiamo confermato professionisti che da anni affiancano il nostro lavoro, come Luca Ardiri, il nostro direttore commerciale, Paolo Mascanzoni, direttore di produzione, e Oscar Lanciani, direttore italiano per l’export.
Tutti insieme formiamo un team particolarmente affiatato, che opera ogni giorno in perfetta sintonia. Ognuno di noi ricopre il ruolo che meglio si concilia con le proprie attitudini. Stesso discorso vale per il management, che ci supporta in maniera decisiva in questa nuova fase, esprimendo con entusiasmo le proprie idee e potenzialità.
Come gestite la convivenza interna per favorire l’unione familiare?
Da quando io e i miei fratelli, insieme a nostra cugina Silvia, abbiamo preso in mano l’azienda nel mese di dicembre 2023, il nostro rapporto è diventato ancora più coeso. Ci confrontiamo costantemente sulle decisioni da prendere poiché, nonostante il taglio manageriale dato all’azienda, la supervisione di tutto rimane pur sempre in capo a noi. Ognuno di noi, come già spiegato, ha un ruolo ben definito, ma le scelte più importanti vengono vagliate da tutti e non c’è decisione che non venga presa all’unanimità.
Qual’è la strategia dell’azienda che ha spinto a questa ristrutturazione proprietaria?
La ristrutturazione proprietaria nasce dalla volontà di concentrare gli investimenti e l’attenzione sulla Valpolicella. Un’accelerazione è nata a seguito della morte prematura di mio padre, che ha fatto sì che il cambio generazionale fosse repentino e forzato. Questo, però, ha dato una propulsione importante alla ridefinizione dell’assetto societario, sfociato nell’acquisizione da parte mia e dei miei fratelli della maggioranza delle aziende di famiglia– oggi racchiuse nel nome Allegrini Wines.
Come concretamente è stata realizzata l’operazione?
Dopo una lunga trattativa, nel dicembre 2023 si è dato il via alla definizione finale dell’acquisizione delle quote di maggioranza di Allegrini Wines e Allegrini Società Agricola, oltre alla proprietà dei vigneti in Lugana. Era nostra intenzione salvaguardare il parco vitato dell’azienda collinare in Valpolicella Classica, cosa che siamo riusciti a fare. A seguito abbiamo ridefinito i ruoli di ogni componente dell’azienda definendo un CdA per Allegrini Wines, dove sono presente in qualità di presidente affiancato da mio fratello Matteo e mia cugina Silvia. Per la società agricola, invece, il consiglio direttivo vede sempre me e Silvia affiancati da mio fratello Giovanni.
Se avete già ridefinito la vostra governance, che modello avete adottato?
Dopo l’acquisizione della maggioranza delle quote societarie (da parte mia e dei miei fratelli Matteo e Giovanni) io ricopro il ruolo di Amministratore Delegato, Giovanni è il nostro Cellar Coordinator & Brand Ambassador, Matteo si occupa delle relazioni internazionali, mentre Silvia gestisce le Relazioni esterne e il coordinamento con i partner strategici. Nel contesto della nuova governance, stiamo costruendo una struttura manageriale che ci permetta di continuare a crescere e innovare, mantenendo saldo il legame con le nostre radici. La nostra visione rimane quella di porre al centro il vino, la qualità, l’innovazione e gli investimenti, portando avanti il progetto iniziato da nostro padre Franco. Il modello che abbiamo adottato è sostanzialmente quello di una governance familiare integrata con una struttura manageriale professionale. Questo tipo di governance è tipico di aziende familiari in crescita, che vogliono mantenere il controllo sulle decisioni strategiche chiave, ma al contempo professionalizzare la gestione operativa per favorire espansione e innovazione. In questo caso, noi membri della famiglia Allegrini rimaniamo al centro delle scelte strategiche (io come Amministratore Delegato, Giovanni e Matteo in ruoli di coordinamento specifico, Silvia nelle Relazioni esterne e nella gestione di Corte Giara). Parallelamente, si prevede la nomina di un Consiglio di Amministrazione che includerà manager qualificati esterni alla famiglia per gestire la complessità crescente dell’azienda. Questo modello combina la visione e la continuità familiare con competenze esterne, assicurando una gestione efficiente e focalizzata sullo sviluppo di lungo termine. In tal senso, la famiglia mantiene il controllo del cuore dell’impresa, ma affida ad esperti specifiche aree operative per potenziare il processo decisionale e garantire che l’azienda sia competitiva a livello globale.
Qual è la sfida più grande finora affrontata?
Probabilmente la sfida più grande affrontata finora riguarda la capacità di rispondere in maniera efficace all’andamento generale del mercato del vino facendo, se necessario, delle scelte anche coraggiose. In tal senso ad aprire la strada è stato mio padre Franco, promotore nel 1990 di una vera e propria rivoluzione produttiva – unire una percentuale di uva passita al vino prodotto da uve fresche – che si è concretizzata nella nascita di Palazzo della Torre. Questo vino ha visto la luce in un periodo storico in cui si stava consolidando la tecnica del Ripasso, in cui, però, papà non ha mai creduto completamente. Non concepiva la possibilità di creare un vino longevo e complesso partendo da quello che considerava un sottoprodotto esausto: le vinacce. A partire da questa intuizione, Palazzo della Torre diventa ben presto uno dei rossi italiani più amati e apprezzati. Premiato per 6 volte nella classifica dei Top 100 di Wine Spectator, è uno dei vini che hanno reso Allegrini famosa nel mondo.
Attualmente, con le nuove generazioni che prediligono dei vini più leggeri, per non parlare del fatto che sempre più persone scelgono di consumare bevande alcol-free, siamo alle prese con una nuova entusiasmante sfida. L’Amarone è sicuramente il prodotto, tra quelli della nostra gamma, a risentire maggiormente di questa tendenza, vista l’elevata percentuale alcolica che lo contraddistingue. Al fine di rimediare a questa situazione, stiamo lavorando per dar vita a un prodotto più fresco e beverino che mantenga il suo gusto distintivo, sfruttando anche gli studi compiuti dai ricercatori del centro di appassimento Terre di Fumane, che ogni anno si distingue per i suoi traguardi tecnologici in materia di viticoltura. Fortunatamente il nostro catalogo di prodotti è ricco e variegato, adatto a tutti i gusti. Possiamo infatti contare su una serie di vini come il Valpolicella Superiore che, essendo più leggero, in questo momento particolare incontra facilmente i palati dei consumatori.
Avete seguito delle strategie di crescita aziendale in questi ultimi anni?
A livello di fatturato abbiamo avuto un leggero calo rispetto al 2022, dovuto al generale trend di mercato, ma siamo tuttavia molto felici della chiusura dello scorso anno perché abbiamo registrato un 6% in più sulle vendite oltreoceano. Nel 2024 stiamo riscontrando una ripresa, seppur leggera, che a mio avviso ci porterà a chiudere in linea al 2023, con un aumento sull’estero.
Il nostro impegno in questo frangente è quello di riposizionare il brand, soprattutto in Italia, concentrandoci sull’HO.RE.CA. e sulla razionalizzazione dei prodotti. Indipendentemente dalle circostanze, gli investimenti sono una componente importante della nostra strategia aziendale in un’ottica di crescita e sviluppo, ragion per cui abbiamo destinato uno sforzo economico significativo alla creazione del nuovo centro produttivo, Tenuta Merigo, che ci permetterà di implementare una produzione sostenibile oltre ad aprirci al settore dell’ospitalità, un progetto che avevamo in cantiere da diverso tempo e che finalmente vede vicina la sua concreta realizzazione.
Quali sono state le innovazioni rispetto al business familiare tramandato?
Rispetto alla generazione che ci ha preceduto ci contraddistingue una spiccata sensibilità verso la sostenibilità. È anche nostro dovere tentare di contenere gli effetti del cambiamento climatico ed è per questo che scegliamo di avere ogni giorno un approccio attento all’efficientamento energetico e al rispetto della biodiversità e dell’ecosistema. In questo contesto, si inserisce la scelta di coltivare esclusivamente vigneti in collina. I vigneti collinari presentano, infatti, un’esposizione solare ideale durante tutte le ore del giorno e, grazie all’azione esercitata dai Monti Lessini, che garantiscono un clima controllato tutto l’anno evitando pericolose ghiacciate e caldi torridi, è possibile contrastare l’azione del surriscaldamento globale sulla maturazione delle uve, basata non più sul calore, ma sulla luce, e ottenere una maturazione fenolica più lenta con conseguente riduzione della percentuale di alcol nel prodotto finale.
Quali i piani futuri?
Per quanto riguarda Allegrini, la strategia aziendale si concentrerà sulla premiumizzazione del brand, puntando sui nostri cavalli di battaglia che sono La Poja – corvina in purezza che non subisce il processo dell’appassimento – e Fieramonte, Amarone della Valpolicella Classico Riserva.
In più, sta prendendo vita un progetto interamente dedicato a nostro padre Franco che consiste nella selezione di una parte della produzione di Amarone Riserva delle migliori annate. Allo stesso tempo, stiamo sviluppando un Valpolicella Superiore per dimostrare il nostro costante impegno per la qualità dei prodotti del marchio storico di famiglia.
In seguito alla definizione della nuova Brand Architecture, Corte Giara è diventata una delle realtà accolte sotto la sigla Allegrini Wine Distribution. L’impegno per il futuro è quello di valorizzare questo marchio in quanto realtà indipendente, posizionandolo sul mercato in maniera sempre più strategica.
Last but not least, Tenuta Merigo, il nuovo centro produttivo e luogo dedicato all’ospitalità, così chiamato in omaggio alla nostra nonna paterna Tonina (Merigo era il suo cognome da nubile). Si tratta di un progetto che sarà completato in 3-4 anni e che rappresenterà il cuore pulsante del nuovo corso aziendale: una struttura moderna e di design, attenta ai consumi energetici e all’innovazione tecnologica dal punto di vista della produzione, che si inserirà in perfetta simbiosi con il territorio circostante e diventerà un’importante destination enoturistica.
Perchè, secondo voi, in Italia si realizzano ancora poche semplificazioni proprietari?
In Italia le semplificazioni proprietarie sono spesso difficili da attuare per via della complessità delle strutture aziendali familiari. Spesso le famiglie sono numerose e tendono a preservare l’assetto tradizionale e le dinamiche di potere, il che può rallentare processi decisionali o trasformazioni necessarie per garantire una maggiore competitività sul mercato globale. Tuttavia, noi abbiamo scelto di andare in questa direzione proprio per costruire una struttura più solida e agile.