Un’azienda leader nella produzione di avvitatori, nata a Reggio Emilia nel 1968, capace di crescere sempre più negli anni e diventare una realtà affermata a livello internazionale nel settore motorsport, nell’automotive e anche in quello industriale. “Per qualsiasi cosa ci sia da avvitare, esiste un Paoli” questo lo slogan che potrebbe riassumere la storia della Dino Paoli Srl, Family Business fondato dallo omonimo imprenditore (che ne era proprietario al 70%) con due soci di minoranza al 15% ciascuno.
Da una ventina d’anni è Francesca Paoli, figlia del fondatore, insieme agli altri membri della dirigenza, ad avere in mano le redini di quella che è diventata un’impresa familiare di successo. Family Biz l’ha intervistata per capire come la sua azienda abbia affrontato il passaggio generazionale e sia uscita più forte dai momenti di crisi.
Come è stato il passaggio dalla prima alla seconda generazione imprenditoriale della famiglia Paoli?
Mio padre è venuto a mancare nel 2008, ma già nel 2000 aveva iniziato a soffrire di problemi di salute, che avevano costretto me e mia sorella Patrizia prendere in mano, all’improvviso, la gestione della società. Il passaggio di consegne vero e proprio c’è stato nel 2005, dopo alcuni anni in cui mia madre Maria Laura Agnelli, che è ancora nel consiglio di amministrazione, era stata amministratrice delegata. Ci siamo quindi strutturati con un board aziendale in cui io ricopro il ruolo di CEO e mia sorella è vicepresidente e responsabile del personale e delle risorse umane, settore di cui si occupa da quando lavora in azienda. Nel consiglio sono presenti anche Federico Galloni, direttore commerciale e socio di minoranza dell’azienda, Marco Magnani, che si occupa di ingegneria gestionale ed è figlio del socio storico fondatore Giorgio Magnani, e la nostra commercialista-avvocata Valeria Prampolini, anche lei imprenditrice.
In cosa si è sentita maggiormente la discontinuità generazionale?
Nel dover aggiornare l’azienda, rinnovando il parco macchine e la manutenzione dello stabile, ma anche assumendo persone più giovani con nuove competenze per affrontare al meglio le sfide dell’informatizzazione e del rinnovamento tecnologico. Era necessario abbandonare la fase storica in cui si lavorava solo con i disegni a mano e in cui mio padre gestiva tutto senza nemmeno usare il computer. Abbiamo inoltre dovuto liquidare un socio storico e risistemare finanziariamente la società. Non sono stati anni semplici, ma con tanta voglia e impegno ci siamo rimboccati le maniche e ci siamo riusciti.
Come si è affermata la Dino Paoli Srl nel motorsport?
Siamo nati nel settore automotive e industriale, producendo avvitatori per meccanici e gommisti e così ci siamo affermati in Italia. Poi, per intuizione di mio padre Dino, abbiamo iniziato, nel 1975, a fornire la Ferrari. Mio padre era molto appassionato di Formula 1 e voleva portare i suoi avvitatori in quel mondo perché li considerava migliori della concorrenza. Per convincere Ferrari e farsi conoscere nell’ambiente, inizialmente glieli regalava. Così siamo entrati in Formula 1. Un altro momento importante è stata la collaborazione con Minardi fino a quando, negli anni Novanta, siamo diventati fornitori di tutte le scuderie.
Ma non vi siete fermati alla Formula 1…
La Formula 1 ci ha aperto le porte di altri campionati automobilistici come IndyCar e Nascar negli Stati Uniti, Gran Turismo, Formula 2, European Le Mans, 24 Ore di Le Mans, il campionato australiano V8 Supercars e la giapponese N1 Super Taikyu. Tutto questo ci ha poi spinto a produrre e vendere anche altri accessori di vario tipo legati ai box, pit-stop e cambio gomme.
Qual è quindi attualmente il vostro settore di punta?
Nella prima parte della sua storia l’azienda era comunque rimasta più focalizzata sul settore industriale e automotive, poi c’è stata una fase di equilibrio finché, negli ultimi otto anni, ha prevalso il motorsport e ora siamo in una proporzione di circa 70% a 30%. Per questo puntiamo a crescere ancora di più nel settore industriale.
Oltre all’improvviso passaggio di consegne con suo padre, qual è stato il momento più difficile vissuto da imprenditrice?
La crisi del 2008 ci ha messo in ginocchio, ma siamo stati bravi nel riuscire, per usare un linguaggio da motorsport, a ridurre al minimo i motori, razionalizzando tutto il possibile e facendo comprendere ai dipendenti la situazione difficile. Noi stessi dirigenti abbiamo fatto un passo indietro tagliandoci lo stipendio, mentre i nostri lavoratori affrontavano la cassa integrazione. Il nostro settore non aveva mai vissuto una crisi così dura, nemmeno negli anni Novanta. Ma in questo modo siamo riusciti a sopravvivere e rimetterci in piedi.
Invece con il Covid come è andata?
Lo abbiamo affrontato con lo stesso metodo usato nel 2008 e ha funzionato ancora, visto che siamo già tornati a livelli pre-Covid. Abbiamo sfruttato questi due momenti molto difficili a livello di vendite per puntare ancora di più su innovazione, ricerca e sviluppo. Questo ha permesso, per esempio, ai nostri tecnici di lavorare su progetti nuovi a cui normalmente avrebbero avuto meno tempo da dedicare.
L’impatto è stato paragonabile a quello del 2008?
No, il Covid è stato un momento difficile che ci ha bloccato per qualche mese, ma non è stato pesante come quella crisi. Nel 2008 avevamo superato da poco una difficile fase interna di cambiamenti; nel 2020 invece il Covid ci ha raggiunto in una situazione molto più solida come azienda, anche dal punto di vista finanziario.
Qual è stato invece il momento di maggiore soddisfazione nella sua carriera?
Sicuramente vincere nel 2017 la gara di appalto per la fornitura del campionato Nascar e riuscire a guadagnare la credibilità da parte degli americani. Ci siamo riusciti anche grazie alla collaborazione con il nostro partner negli Stati Uniti, che ha gestito la parte logistica mentre noi quella della produzione. Da lì siamo cresciuti ancora, riuscendo a portare a casa sempre più commesse e gare di appalto.
Dipendenti e fatturato annuo? Sedi oltre a quella di Reggio Emilia?
L’azienda ha 40 dipendenti e come fatturato annuo abbiamo fatto 7,2 milioni di euro nel 2021. Stiamo aprendo per la prima volta una seconda sede e sarà negli Stati Uniti. Abbiamo preso questa decisione perché in territorio americano abbiamo raggiunto un grande volume di affari e, dopo esserci affermati nelle gare automobilistiche, puntiamo a espanderci nel settore industriale e automotive.
Ha sempre lavorato nell’azienda di famiglia? Di cosa si è occupata prima di diventare amministratrice delegata?
No, ho avuto alcune altre esperienze prima, ma poche visto che sono entrata nell’azienda di famiglia nel 1997 a 20 anni. Inizialmente ho lavorato nell’assistenza al commerciale estero e poi sono passata al settore acquisti.
La cosa più importante che ha imparato negli anni di lavoro con suo padre?
Sicuramente il valore del capitale umano: mio padre è stato sempre una persona molto rispettosa dei lavoratori, umile e determinata nel raggiungere i suoi scopi e questo mi ha sempre stimolato. Era un commerciale, ce lo aveva nel dna, aveva solo la quinta elementare e veniva da una famiglia povera, ma si è costruito da solo e ho tratto molto insegnamento da questo. Da lui ho imparato anche a essere curiosa verso ciò che non conosco e a voler scoprire cose nuove per pensare fuori dagli schemi.
Avete mai fatto ricorso a sinergie con altre imprese?
Facciamo parte di Rpm (Rete professionisti motorsport) di cui sono vicepresidente, che unisce diverse aziende italiane associate del motorsport, e di Aica (Associazione italiana costruttori autoattrezzature) in cui sono nel consiglio direttivo. Partnership tecniche e commerciali ne abbiamo avute e ne abbiamo continuamente, fa parte della nostra cultura e filosofia aziendale, dal portare avanti progetti tecnici comuni a partecipare insieme a fiere di settore.
Avete mai utilizzato strumenti di finanza innovativa?
Abbiamo sempre preferito la tradizionale finanza bancaria perché finora ci siamo trovati meglio così.
E ad accordi fra parenti per la gestione dell’azienda?
Non abbiamo mai fatto dei patti parasociali in quanto, pur essendo un’azienda rilevante a livello di importanza e nome, non siamo una grande impresa per numero di dipendenti. Inoltre c’è sempre stata molta armonia e compattezza, in famiglia, nella gestione dell’azienda e nella divisione dei ruoli. Una coesione che noi dell’attuale dirigenza abbiamo alimentato anche con un tipo particolare di formazione.
Che tipo di formazione?
Abbiamo frequentato corsi legati alla leadership, alla mission, ai valori aziendali e alla gestione delle persone. Un percorso iniziato una decina di anni, che ci ha permesso di tirar fuori il meglio di noi, correggendo alcuni difetti caratteriali e colmando alcune lacune nella nostra formazione.
Per il futuro progettate di vendere l’azienda o passarla alle nuove generazioni?
Abbiamo già la terza generazione a lavoro nell’azienda. Il futuro quindi è restare in famiglia.