Gruppo Antonini S.p.A è un family business del territorio di La Spezia, attivo da ’80 anni nel settore Oil & Gas e dal 2020 nello yachting con il brand Antonini Navi. Di recente la realtà ha visto un’importante riorganizzazione e razionalizzazione delle proprie risorse operative, a seguito della scissione societaria avvenuta nel 2020. Tra gli obiettivi strategici per i prossimi anni: innovare la governance familiare e proseguire con la diversificazione già avviata puntando alle risorse rinnovabili, come spiega nell’intervista il Direttore Generale e rappresentante di quarta generazione, Walter Antonini.
Come si può sintetizzare in breve la storia di questo family business?
L’azienda nasce nel 1943 dal mio bisnonno Walter– noi abbiamo iniziato con la carpenteria metalmeccanica leggera, poi siamo passati a quella pesante fino a quando il mio bisnonno conobbe Enrico Mattei, il numero 1 di ENI. Da quel momento in poi, negli anni ’60, entriamo nel settore Oli & Gas iniziando con piccole strutture, fino alla costruzione negli anni ‘80 di piattaforme petrolifere intere e complesse non solo per ENI ma anche per altre società. Ad oggi, siamo uno dei principali fornitori di ENI nel settore Oil & Gas Offshore (con le piattaforme petrolifere). Nel 2000 abbiamo iniziato con la produzione per terzi, costruendo anche imbarcazioni, yacht con il brand Antoni Navi. Per unire i due mercati, che sono ovviamente molto diversi, c’è un’idea alla base: siamo contractor EPCIC (Engineering, Procurement, Construction, Installation & Commissioning), cioè siamo in grado di gestire l’intero ciclo di vita di un progetto: dalla progettazione alla fornitura dei materiali, dalla costruzione all’installazione, fino alla messa in servizio degli impianti. Questo concetto a 360 gradi lo vogliamo trasferire anche nel settore yacht, con lavori totalmente customizzati, creando così il ponte tra i nostri due ambiti di competenza.
Stato attuale del Gruppo…
Nel 2024 Gruppo Antonini chiuderà con un bilancio tra gli 85 e i 90 milioni/euro. Abbiamo attualmente 130 dipendenti diretti, a cui si aggiungono i consulenti e gli indiretti. Abbiamo 2 stabilimenti: un cantiere navale a La Spezia (dove c’è anche un’area dedicata alla Marina per attività di re-fitting e manutenzione), poi abbiamo l’officina metalmeccanica nello stabilimento di Arcola, dove facciamo tutta la pre-fabbricazione metallica delle piattaforme.
Chi della Famiglia Antonini è attualmente al timone dell’azienda? Con quali ruoli?
All’interno dell’azienda c’è mio padre, Simone Antonini, che è Presidente del Consiglio di Amministrazione e Amministratore Delegato ed io che sono il Direttore Generale sempre all’interno del CDA. Fino a due anni fa la società del Gruppo Antonini SpA era comandata dai tre fratelli: mio padre e i suoi 2 fratelli. Uno dei miei due zii ha deciso di uscire completamente dal Gruppo; l’altro si è preso un ramo di Gruppo Antonini e ha continuato delle attività, sempre nel settore Oli & Gas con le piattaforme, ma operando attraverso una società a parte.
Governance aziendale: quale modello vi caratterizza? E attraverso quali organi?
Abbiamo un Consiglio di Amministrazione con vari membri: uno è mio padre, uno sono io e uno è il nostro Direttore finanziario e questa è la Governance principale della società. Poi nel 2024 abbiamo attivato il modello organizzativo 231, con un organismo di vigilanza per il Gruppo e sulle varie attività, oltre alla attivazione dal 2024 della certificazione di bilancio. Nell’ultimo anno c’è stata una riorganizzazione di governance e di compliance.
E la Governance familiare, invece, ha una propria strutturazione?
Sinceramente, ci stiamo lavorando. La società è in una fase di cambiamento, sia a livello di numeri (stiamo crescendo tanto negli ultimi anni) sia a livello proprietario (a seguito dell’uscita dei 2 fratelli). Quindi, se prima c’era una totale informalità, ora siamo in una via di mezzo. Ci dobbiamo ancora lavorare. Credo che innovare nella Governance familiare potrà portarci innumerevoli benefici– io ho studiato Economia e la mia tesi era proprio su questo. Innanzitutto, affrontare i problemi in una maniera professionale senza troppo coinvolgimento emotivo/familiare è sicuramente più efficace, sia nei confronti dei dipendenti sia dei membri esterni/fornitori/clienti. Sicuramente la formalità del Gruppo va ad aumentare e, sicuramente, in una società di queste dimensioni la famiglia è importante, ma lo è altrettanto avere una struttura– la famiglia non può governare una azienda con 90 milioni di fatturato e oltre 100 dipendenti come faceva prima. L’unica soluzione è creare una governance strutturata, una visione chiara, un business plan, delle figure chiave. Se manca un membro della famiglia, l’azienda deve essere organizzata per andare avanti con le proprie gambe. Inoltre, innovare su questo tema può portare vantaggi anche nell’approccio con le banche, nell’ottica di una futura quotazione– la prima cosa che questi soggetti esterni domandano è: “ma l’azienda, se non c’è l’imprenditore va avanti?”. Quindi, si tratta principalmente di una scelta strategica.
Dal 2015 al 2020 è partito il Vs. progetto di diversificazione del business familiare: intendete proseguire?
Dal 2015 c’è stato un calo del settore dell’Oil & Gas. Quindi, dal momento che nella nostra zona (Spezia e Viareggio) ci sono i migliori cantieri navali al mondo, ci sono i migliori fornitori al mondo, ci sono molti professionisti, abbiamo deciso di diversificare anche nel mondo dello yachting. Abbiamo iniziato a costruire per terzi, fondando nel 2020 Antonini Navi e dal 2023 abbiamo in costruzione i primi due yacht. Quindi la prima fase di diversificazione sta andando avanti. Un’altra fase di diversificazione del Gruppo, che però nasce più recentemente, è la questione riguardante l’energia rinnovabile– non vogliamo essere EPCIC contractor nell’Oil & Gas ma anche nel settore rinnovabile. Speriamo che tra il 2025 e 2026 di vincere la prima gara green.
I Vs. piani di crescita futuri contemplano operazioni straordinarie?
Ora come ora no– non ci sono operazioni straordinarie in corso. Abbiamo di recente effettuato la scissione di una parte del Gruppo a mio zio, come spiegavo prima (family by out, N.d.R). Questa, infatti, è più una riorganizzazione familiare. Però di operazioni straordinarie intese come acquisizioni, quotazioni in borsa… per i prossimi due anni non si faranno, per il semplice motivo che l’obbiettivo del Gruppo è quello di aumentare la capacità produttiva e di migliorare le infrastrutture e i macchinari rispetto ad oggi. Prima cerchiamo di essere al 100% noi, poi vediamo di comprare altri o di prendere capitali per fare altre attività.