martedì, Aprile 23, 2024

I SALOTTI DI FAMILY BIZ

Governance e Capitali per la crescita  

24 Ottobre 2024 

Iniziativa in partnership con FORBES ITALIA

Per informazioni

Una leadership paritaria accompagnata dal senior

Il caso Pepa Group Srl

di Alessandro Carlorosi

Il Gruppo Pepa è un operatore-logistico per la realizzazione di progetti di spostamento e movimentazione, con particolare riferimento all’esecuzione di trasporti eccezionali, di sollevamenti speciali, di trasporti general cargo, e come partner strategico della gestione ed implementazione attività di servizi.

Nel 1952 Armando Pepa avvia l’attività di autotrasporti a Recanati, nelle Marche. Nel 1985 fonda la Pepa Trasporti Srl e nello stesso anno entra suo figlio Sergio che oggi ancora segue l’azienda insieme ai suoi 3 figli Emanuele, Daniele e Marco. L’ascesa del family business Pepa inizia nel 1992 quando l’azienda vince la gara di appalto per la logistica del Pignone, poi l’ulteriore impulso nel 2011 grazie alla collaborazione con la JAS Spa che apre nuovi scenari di una crescita costante.

Negli anni successivi, grazie anche al consolidamento dell’impresa e alla spinta della nuova generazione si susseguono acquisizioni e appalti importanti che fanno diventare la Pepa un gruppo in evoluzione e capace di offrire soluzioni avanzate per la filiera logistica.

Importanti multinazionali, ma anche piccole imprese e enti pubblici come il Ministero della Difesa, il Dipartimento Nazionale della Protezione Civile e tante altre realtà italiane ed estere costituiscono la clientela del Pepa Group.

Abbiamo intervistato Emanuele Pepa che è il più grande dei 3 fratelli ed il primo ad essere entrato in azienda nel 1992. Oltre all’impegno nell’azienda di famiglia, Emanuele dal gennaio del 2022 è anche Presidente regionale di Confartigianato Marche.

Emanuele quale ruolo ricopri all’intento del Gruppo Pepa?

 

Sono membro del consiglio di amministrazione che è composto con pari quote da me, i miei fratelli Daniele, Marco e mio padre Sergio che detiene l’88%.

 

Com’è avvenuto il tuo ingresso in azienda?

Un giorno mio padre mi ha detto: “prendi il camion e ti vai a fare qualche viaggetto”. Poi nel 1992 l’azienda si è aggiudicata l’appalto per la logistica della Pignone di Porto Recanati e il lavoro per mio padre si è intensificato, così sono entrato mentre i miei fratelli ancora studiavano uno alle scuole superiori e uno alle scuole secondarie di primo grado. Da subito ho iniziato a gestire autonomamente il personale dell’attività di outsourcing in Pignone entrando a tutti gli effetti nell’azienda di famiglia.

 

Che vantaggi ci sono ad essere azienda familiare?

La nostra forza è che siamo e ci sentiamo azienda familiare e, pertanto, per tutte le attività ci confrontiamo facilmente tra fratelli con il supporto di nostro padre che è ancora presente, ma ci ha affidato quasi totalmente la parte operativa. I nostri consigli di amministrazione avvengono ogni giovedì sera a cena quando ci riuniamo insieme con le rispettive mogli e i figli. Oltre al giovedì ci vediamo anche la domenica sempre con le rispettive famiglie che respirano e condividono con noi l’azienda. Abbiamo notato che con questa modalità conviviale e allargata riusciamo a prendere le decisioni necessarie per gestire e far crescere l’azienda creando un clima che permette di distendere i toni.

 

Una governance orizzontale equamente distribuita tra fratelli che vantaggi comporta?

Riusciamo ad essere flessibili davanti alle richieste dei clienti offrendo loro risposte rapide che si aspettano da aziende tipicamente più strutturate della nostra. Non abbiamo un organigramma piramidale, però operiamo su settori ben delineati in base alle caratteristiche personali di ognuno di noi che ci permettono di non ostacolarci e far crescere la Pepa Group.

Mio fratello Marco è un attaccante con un’energia inarrestabile, Daniele è centrocampista capace di mediare sempre la situazione e io sono un difensore che quando serve è pronto ad intervenire.

Io mi occupo della programmazione nel settore sollevamento e trasporti, Daniele segue la parte Amministrativa mentre Marco è l’anima commerciale dell’azienda.

 

Questa vostra gestione familiare che tipo di ricadute ha sui collaboratori?

Il nostro lavoro prevede l’utilizzo di mezzi, trasporti e attività eccezionali di conseguenza un’alta specializzazioni degli addetti per via delle situazioni sempre diverse e spesso delicate in cui operiamo. Per questo crediamo che la differenza su tutto la fanno le persone. Abbiamo notato che questo tipo di gestione familiare facilita i rapporti e consente di instaurare un dialogo diretto e di fiducia con i collaboratori. Crediamo che laddove c’è un’attività così specializzata servono persone veramente speciali e i nostri attuali 76 collaboratori lo sono.

 

Ritorniamo al tuo ingresso e quello dei tuoi fratelli e capiamo quali sono stati i passi giusti in termini di competenze e leadership?

Abbiamo rafforzato il management dividendoci i settori, poi abbiamo investito sulle risorse presenti offrendo loro formazione e attestazioni specifiche utili al nostro lavoro e alla loro soddisfazione. Il passaggio di leadership da nostro padre a noi è avvenuto in modo “morbido” per una serie di motivi-tra i quali l’opera di nostro padre in questo trasferimento. Il nostro ingresso è avvenuto con umiltà cercando di apprendere dai dipendenti storici. Infine, il nostro ingresso e la permanenza contemporanea di nostro padre ha coinciso con un cambio progressivo dei precedenti collaboratori che hanno raggiunto l’età pensionabile. Oggi il personale che abbiamo è entrato quasi insieme a noi.

 

L’ingresso in azienda della vostra generazione che cambiamenti ha portato?

Le persone sono fondamentali e il ruolo dei collaboratori, come accennavo, è decisivo e deve essere sempre alimentato da una buona gestione e un buon clima. Ad alcuni nostri collaboratori abbiamo assegnato dei compiti specifici dando loro responsabilità, spazio e soddisfazioni. Oggi queste persone costituiscono valore aggiunto per l’azienda. Al valore che diamo al capitale umano aggiungiamo una strategia di investimento costante di circa 2 milioni all’anno per il rinnovo del parco macchine, che vanno a rispondere alle esigenze del nostro mercato in termini di servizi e riduzione degli impatti ambientali. Quando abbiamo raggiunto un certo livello di fatturato abbiamo introdotto, inoltre, persone con le qualifiche adatte per ricoprire ruoli di controller. Se i fatturati cresceranno ulteriormente, valuteremo se inserire figure come un CFO che possono anche sopperire eventuali nostri limiti.

 

Il vostro ingresso ha impresso una spinta all’attività fino a quel momento gestita da vostro padre Sergio?

Il mio arrivo prima-e dei due fratelli successivamente- ha accompagnato l’ingresso graduale della 3° generazione, mentre nostro padre nel 1985 si è trovato immediatamente tutto sulle spalle.
L’ingresso di noi figli ha impresso una forte spinta all’azienda, che fino al 1992 era tutta in mano solo a mio padre. Oggi mio padre Sergio cura il suo passaggio supportato da un consulente per gestire la partita del futuro. Lui è ancora presente in azienda partecipando con i suoi consigli frutto della sua lunga esperienza. Noi figli abbiamo una mentalità differente e cerchiamo di cogliere tutte le opportunità che riteniamo interessanti per non perdere l’occasione, mentre lui spesso ci invita ad “alzare il piede dall’acceleratore”.

 

Qual è la strategia di rigenerazione del vostro family business?

Bella domandaLa flessibilità dell’intera struttura aziendale e una crescita costante ci hanno permesso di poter affrontare importanti acquisizioni e creare new company aprendo su settori differenti che rendono completo il gruppo Pepa. Nel 2009 abbiamo acquisito la Raggi trasporti Srl specializzata nella movimentazione dei vagoni ferroviari e nel 2018 la Nicolini Air Logistic Srl di Milano che movimenta in sicurezza farmaci, abbigliamento e hi tech. Dal 2022 abbiamo una nuova società in Svizzera per la sorveglianza e i trasporti cargo. Nel 2013 costituiamo la Drilling Solutions, specializzata nella perforazione teleguidata, accogliendo la proposta di un nostro collaboratore che oggi gestisce autonomamente questa realtà sulla quale noi avevamo raggiunto le possibilità di apporto alla crescita. L’appalto che ci siamo aggiudicati nel 1992 per la Pignone in outsourcing a Porto Recanati e quello del 2011 per il Ministero della Difesa ci hanno fatto crescere notevolmente in termini di relazioni e capacità di affrontare acquisizioni e creare nuove aziende.  Dall’headquarter storico di Recanati oggi gestiamo l’intero gruppo con sedi a Roma presso la JAS Spa, Milano, Torino, quella commerciale a Praga e la nuova sede di Novazzano in Svizzera.

 

State preparando la 4° generazione?

I nostri figli sono molto attenti alla nostra attività forse perché già frequentano i consigli di amministrazione del giovedì e gli incontri domenicali, ma sono ancora tutti molto piccoli di età per poter pensare in questo momento al loro ingresso. La più grande oggi ha 16 anni.

 

Progetti aziendali sul medio e lungo periodo?

Oggi gestire questo gruppo ci assorbe quasi completamente le energie, anche se siamo sempre aperti e alla ricerca di nuove opportunità tant’è che alcune sono in piena fase di approfondimento e valutazione. Il settore della logistica è un settore aperto e in crescita che viviamo da dentro pronti a cogliere opportunità o, come già avvenuto, pronti a dare soluzioni ai nostri clienti investendo su nuove sedi e nuovi servizi, che valutiamo di poter erogare ma anche di poter seguire direttamente. Parallelamente individuiamo le persone giuste per i vari settori, così da inserirli nelle posizioni chiave per la gestione. Più volte abbiamo parlato della possibilità di inserire un Amministratore Delegato, ma credo che un cambio importante nell’assetto aziendale deve avvenire quando raggiungiamo i 20 milioni di fatturato.

 

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