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I SALOTTI DI FAMILY BIZ

La Governance proprietaria, aziendale e familiare nei family business   

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Guidare l’organizzazione del family business al cambiamento

Il caso Casone SpA

di Sara Colonna
written by Sara Colonna

Casone SpA è un family business attivo nel settore del packaging, fondato nel 1973 dai fratelli Adami, Graziano, Franco e Norberto a Noceto (Parma). Player nel mercato italiano ed europeo degli imballaggi in plastica, ha superato senza traumi lo scoglio della successione, fronteggiando anche altre sfide attraverso la sua capacità di evoluzione. Oggi, l’azienda è giunta alla seconda generazione con un fatturato di 57 Mln/€, 140 dipendenti e 50 anni di attività festeggiati lo scorso anno. Graziano Adami, AD e Presidente, il fratello Franco, Direttore Tecnico, i figli Gianluca, Direttore Acquisti, Silvia, Direttore Staff ed Export Manager e il genero Alessandro Tanzi, Direttore Vendite, sono i membri della famiglia attivi in azienda. A colloquio con noi il Presidente, Gianfranco Adami: «Tutte le organizzazioni, in ogni settore, hanno bisogno di innovare poiché l’innovazione consente di rimanere solidi e di oltrepassare le crisi. […] meno frequentemente si riflette su cosa sia l’innovazione in un gruppo familiare. A mio avviso, essa si realizza se e quando tutte le aree all’interno dell’azienda collaborano affinché ci sia innovazione. La famiglia è la garanzia di questo processo».  

Come era il family business alla sua fondazione? 

La Casone Spa nacque nel 1973 dalla volontà mia e dei miei due fratelli, Franco e Norberto, di rilevare il terreno denominato “I Casoni” nei pressi di Noceto in provincia di Parma- dove mio padre lavorava come coltivatore diretto nel podere acquistato da mio nonno ritornato emigrante dagli Stati Uniti per avviare una nostra attività (che inizialmente era specializzata nella produzione di contenitori in plastica per vernici e pitture conto terzi). L’idea mi era venuta dopo una esperienza professionale a Milano, dove mi ero trasferito per lavoro subito dopo il servizio militare. Facendo un’ inserzione sul Corriere della Sera, avevo ottenuto un lavoro come venditore per un’azienda che vendeva prodotti inglesi, americani e tedeschi altamente tecnologici. Tutt’ora sono convinto che qualsiasi bravo imprenditore debba avere nel suo background un solido programma di formazione alla vendita. A pochi mesi dalla costituzione la prima sfida non tardò a presentarsi. Io e i miei fratelli, già indebitati per avviare l’azienda, a causa della crisi petrolifera ci trovammo a dover pagare la materia prima necessaria per fare i contenitori in plastica a prezzi altissimi e in forte anticipo per garantirci le forniture. I cinque anni che seguirono furono molto duri ma riuscimmo a chiudere il bilancio sempre con il segno più.

La strategia di crescita del vostro family business è avvenuta per sviluppo di investimenti interni?

Dagli esordi, dove ci eravamo concentrati solo su un settore, prettamente colorifici e fornitori dell’edilizia, decidemmo di intraprende una nuova sfida: diversificare verso comparti che si prospettavano a maggior valore aggiunto (come quelli ospedaliero e alimentare). Una scommessa che ha richiesto investimenti sul controllo di prodotto e nelle certificazioni, ma che ci ha permesso di crescere, conquistando grandi gruppi internazionali del food. Naturalmente, abbiamo impegnato risorse per fare investimenti che ci rendessero abili a servire i nuovi mercati: l’ampliamento dello stabilimento (25.000 mq su una superficie di 110.000 mq) per accogliere i nuovi macchinari, magazzini coperti, un laboratorio per il controllo qualità e la Ricerca & Sviluppo e un’officina interna per garantire la continuità della produzione. Negli anni iniziarono ad arrivare i primi riconoscimenti nazionali ed internazionali come l’Oscar italiano dell’imballaggio nel 1988 e quello europeo nel 1989, vinti grazie ai primi contenitori con manico co-stampato (brevettato a livello europeo). Innovazione, qualità elevata e flessibilità produttiva sono le parole chiave che hanno guidato la nostra strategia di crescita per diversificazione sui binari dello sviluppo costante nel tempo. 

La sfida all’innovazione nelle aziende familiari spesso significa anche sviluppare una grande coesione fra prima e seconda generazione…

Nell’ultimo ventennio l’elevata diversificazione della produzione, l’incremento della domanda da parte dei consumatori e la pressione competitiva delle aziende hanno reso l’innovazione un tema di primaria importanza. Tutte le organizzazioni, in ogni settore, hanno bisogno di innovare poiché l’innovazione consente di rimanere solidi e di oltrepassare le crisi che si possono venire a configurare. Se questo concetto sembra ovvio, meno frequentemente si riflette su cosa sia l’innovazione in un gruppo familiare. A mio avviso, essa si realizza se e quando tutte le aree all’interno dell’azienda collaborano affinché ci sia innovazione. La famiglia è la garanzia di questo processo. La nostra azienda è iniziata con tre fratelli, proprietari e fondatori, per poi crescere e diventare una proprietà condivisa con la seconda generazione. Per affrontare nel migliore dei modi il passaggio generazionale ci siamo avvalsi di uno studio di consulenza di Milano e l’aspetto molto positivo è che il passaggio generazionale è avvenuto con largo anticipo consentendo un’ottima sinergia e scambio fra la prima e la seconda generazione. In tal modo si sono creati i presupposti per una continuità nel segno dell’innovazione.

Come è cambiata la governance del family business? 

Negli ultimi anni sono state introdotte figure manageriali di esperienza, provenienti da altre realtà con l’obiettivo di creare una squadra che lavorasse a stretto contatto con la famiglia. L’aver introdotto competenze esterne ha arricchito l’azienda creando i presupposti per una maggiore solidità e per il perseguimento più rapido di risultati sfidanti. Il segreto, a mio avviso, per la conduzione profittevole di aziende famigliari, è innanzitutto un’alta armonia e omogeneità di veduta della famiglia ma non si può prescindere dal dotare l’azienda di figure manageriali di spicco che supportino la diffusione degli obiettivi e dei valori della proprietà. Centralità delle risorse umane è per noi un mantra costante, investiamo in macchinari e tecnologia ma sappiamo che la vera differenza la fanno le persone che lavorano con noi, animate dalla passione per il lavoro e dal senso di appartenenza all’azienda. Per questo investiamo costantemente in formazione e promuoviamo in azienda relazioni improntate sulla lealtà, trasparenza e proattività, consapevoli che le migliori soluzioni arrivino dallo scambio di opinioni ed idee.

Nessuna apertura al capitale esterno e nessuna exit strategy per il business di famiglia?

Non abbiamo al momento necessità di apertura al capitale esterno, la solidità finanziaria ci ha consentito di continuare ad investire negli anni garantendoci una crescita costante. La passione che lega la nostra famiglia all’azienda continua con i miei figli e mio genero e questa è la garanzia per un solido e costante sviluppo di Casone anche per il futuro. Ai miei figli ho insegnato che la disciplina conta: vince chi resiste. Casone SpA è sponsor di Atletica Noceto e da dieci anni consecutivi (2013-2023) siamo Campioni d’Italia. Non posso prevedere il futuro, ma posso mettere argini alla fortuna e gettare le basi perché la nostra corsa continui. 

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