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Governance e Capitali per la crescita  

24 Ottobre 2024

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Grandinetti tende: un modello ibrido di passaggio generazionale

di Cinzia Ficco

A ventisei anni, con l’appoggio di sua sorella Ludovica, porta avanti l’azienda di famiglia che ha compiuto cinquantaquattro anni e sta affrontando un delicato passaggio generazionale. Per lui non è stato facile, come ci racconterà, ma oggi può sentirsi orgoglioso di aver messo la Grandinetti tende nella condizione di stipulare una partnership strategica. Parliamo di Lamberto Grandinetti, laureato in Giurisprudenza all’Alma Mater Studiorum di Bologna, che per motivi familiari ha dovuto attendere prima di entrare nella sua azienda. Tuttavia, una gavetta impegnativa gli ha insegnato subito a riconoscere le esigenze dell’impresa e le difficoltà di un mercato sempre più vasto.

“Mia madre – ci dice - si è trasferita in Abruzzo e io sono andato a vivere con lei. Pertanto le prime esperienze lavorative, da quando ho compiuto 16 anni fino al termine degli studi universitari, sono state stagionali, ma mi permettevano, con la borsa di studio, di mantenermi nel percorso scolastico. Quando ho concluso gli studi universitari sono entrato in azienda”.

Cosa è stato particolarmente difficile?

Di solito, chi vive in una famiglia che fa impresa ha l’opportunità di conoscere a fondo le dinamiche aziendali, vivendo sin dall’infanzia ciò che accade all’interno. Nel mio caso ho dovuto colmare questo gap attraverso un’immersione a 360 gradi nel contesto societario, ripercorrendo la storia aziendale e ricoprendo tutti i ruoli: assemblaggio, installazioni e produzione del PVC.  È stata fondamentale l’attività di studio. Provenendo da un percorso universitario non esattamente in linea con l’attività gestionale, è stata importantissima la formazione. Nel nostro lavoro bisogna avere una conoscenza tecnica molto avanzata. Ci troviamo tutti i giorni a collaborare con ingegneri, architetti e geometri per la fattibilità, progettazione e successiva realizzazione di strutture destinate all’outdoor living. Oltre allo studio privato e ai corsi di formazione, ho avuto l’opportunità di formarmi direttamente in azienda, avendo la fortuna di avere collaboratori in gamba e con molti anni di esperienza che hanno dedicato tempo alla mia preparazione. Poi sono passato al reparto commerciale, affiancando tutta la rete di venditori nei quattro punti vendita della nostra azienda. La scelta di ricoprire il ruolo commerciale è stata presa con la mia famiglia, in particolare con mio padre. Le mie personali inclinazioni e i risultati in termini economici delle vendite hanno contribuito alla decisione finale.

A questo punto, raccontaci come è nata la Grandinetti e come è cresciuta.

L’azienda è nata nel 1968 a Porto Potenza Picena (MC) grazie all’idea di mio nonno. Agli inizi era un’attività artigianale, che si occupava solo della produzione e dell’installazione di teloni per camion. Mio nonno gestiva la vendita e aveva due dipendenti. È riuscito a creare questa teloneria, indebitandosi per tre milioni di lire con i quali acquistò i primi macchinari, in particolare le macchine da cucire e la saldatrice. Oggi siamo diciassette dipendenti con quattro sedi (Ancona, Pesaro, Grottammare e la sede amministrativa di Porto Potenza Picena) e abbiamo raggiunto un fatturato di 2 milioni di euro.

Dicevi che il passaggio generazionale è in atto. Quindi vivete una fase delicata.

Esatto. Ovvio, si tratta di un processo lungo e complesso, che riguarda la visione strategica dell’azienda. Che si tratti di un momento delicato in ogni società, non c’è dubbio. Basta guardare i dati: solo il 25% delle imprese sopravvive alla seconda generazione, mentre solo il 15% sopravvive alla terza. Il primo passaggio generazionale della nostra società è avvenuto negli anni ‘80, il punto di rottura è stato il registratore di cassa. Questa innovazione tecnologica ha segnato lo spartiacque tra la prima e la seconda generazione.  Il secondo, quello a cui andiamo incontro, è particolarmente complicato perché impone necessariamente di evolvere la struttura societaria.

In che senso?

Per garantire la competitività della società nella successione è indispensabile la collaborazione tra le due generazioni, per affrontare insieme le problematiche a cui l’azienda andrà incontro. Ho la fortuna di avere una famiglia da questo punto di vista lungimirante, consapevole che le sfide della nuova generazione imprenditoriale saranno ancora più ardue della precedente. Si tratta di una pianificazione ben precisa con un approccio multifunzionale, che nel corso degli anni ci porterà al compimento di questo passaggio generazionale. La strategia principale è stata quella di formare un modello ibrido, che ci ha permesso di frammentare il rischio gestionale. È stato creato un sistema contingente in ogni condizione di mercato, a tre strati: una società immobiliare e finanziaria fortemente patrimonializzata al vertice del gruppo che si carica dei costi fissi, una società commerciale e gestionale per ciò che riguarda l’attività operativa, e una società per le installazioni. Questo format, unico nel nostro settore, siamo convinti ci possa portare ad aprire ulteriori punti vendita nei prossimi anni.

Questa staffetta non ti fa quindi molta paura?

Beh, la prima generazione crea, la seconda mantiene, la terza distrugge. Un proverbio divenuto autorevole quando Schumpeter coniò la cosiddetta maledizione della terza generazione, portando di fatto le terze generazioni a essere accusate, prima ancora di salire al timone dell’azienda, di dilapidare tutto il patrimonio raccolto dalle generazioni imprenditoriali precedenti. Schumpeter ha coniato l’espressione basandosi sul confronto delle imprese familiari dell’era pre-industriale e quelle post rivoluzione industriale, partendo quindi da una prospettiva viziata. Questo per dire che la mortalità di un’azienda non è provocata dall’arrivo della terza generazione, ma dal fatto che sin dall’inizio non tutte le aziende sono progettate per riuscire ad attraversare i grandi cambiamenti globali. Bisognerebbe pertanto smettere di puntare il dito contro le terze generazioni, d’altronde la vita media delle imprese italiane è dodici anni. A un certo punto è quasi fisiologico che si arrivi alla morte di un’azienda.

Ma nel tuo caso?

Nel mio caso ho la fortuna di essere appassionato del lavoro che svolgiamo ogni giorno e cerco di vivere questa pressione con responsabilità e consapevolezza, lavorando ancora più duramente per rientrare in quel 15% di società che riesce a superare il secondo ricambio generazionale. Dopotutto, nonostante il luogo comune, esistono esempi virtuosi di aziende in cui le nuove generazioni riescono a fare meglio delle precedenti.

Chi sono i vostri clienti e, in genere, come fronteggiate la concorrenza?

Il nostro target di clienti è costituito da quella nicchia di privati, attività commerciali e architetti di alta fascia che richiedono prodotti esclusivi e affidabili. Il nostro settore di riferimento è cambiato molto nei cinquantaquattro anni di vita dell’azienda. La nostra filosofia, tuttavia, è rimasta intatta. Proviamo a soddisfare una clientela esigente che richiede un prodotto di alto livello. I prodotti per esterno si sono trasformati in oggetti di design della casa o in grado di risaltare l’architettura esterna di un edificio. Inoltre, si è ampliata la gamma dei beni in grado di arredare uno spazio esterno.

Qualche esempio?

Siamo passati dalle strutture di outdoor living e open air, capaci di ampliare la superficie abitativa – in modo da vivere all’esterno in tutte le stagioni dell’anno (pergolati, pergotende, bioclimatiche e gazebo) ai prodotti per la protezione esclusiva del sole come tende, vele e ombrelloni. In più tutti i complementi dell’arredamento da esterno. I prodotti sono fortemente personalizzabili, altamente innovativi e sostenibili. Le materie prime utilizzate sono facili da smaltire e riciclabili. Inoltre contribuiscono alla lotta al cambiamento climatico, favorendo un giusto apporto in termini energetici all’abitazione, permettendo di ottenere un isolamento termico e acustico in linea con i moderni consumi consapevoli e sostenibili. Oltre al cambiamento sul lato dei prodotti offerti, la vera evoluzione si è avuta sul servizio che offriamo al cliente finale con un servizio a 360 gradi.

Quindi i vostri punti di forza quali sono?

Alla base della filosofia del nostro marchio ci sono tre valori: artigianalità, diversificazione e innovazione. Vogliamo continuare a essere il punto di riferimento per tutte le persone che desiderano migliorare il proprio spazio esterno con prodotti di alta qualità, sostenibili e di design. Per farlo abbiamo intenzione di proseguire con l’espansione dei punti vendita – non solo nelle Marche-, ma rimanendo focalizzati sul nostro target di riferimento. Nonostante il momento di grande incertezza e la forte frammentazione che c’è nel nostro settore abbiamo le idee chiare: proseguire con una strategia a costellazione, dove viene presidiato il territorio di riferimento con i nostri punti vendita. Questo, insieme all’implementazione delle squadre di installazione, siamo convinti possa essere il punto di forza che porterà il nostro brand al consolidamento e che ci farà superare i prossimi momenti di crisi.

La pandemia sembra non abbia creato particolari difficoltà al vostro settore.

Esatto. Siamo in un settore fortunato in questo momento storico, uno di quei settori che sta crescendo dal punto di vista globale e nazionale. La pandemia ha permesso alle persone di riscoprire lo spazio esterno. Questo ci ha permesso di avere una solida tenuta nel 2020, nonostante tutte le difficoltà dovute alla pandemia. Con il bilancio del 2021 abbiamo riscontrato una crescita del 60,7% del fatturato. Il 2022 sarà l’anno in cui puntiamo a consolidare e migliorare questa crescita. Nel primo semestre di quest’anno abbiamo rilevato un incremento del 9% rispetto al primo semestre dello scorso anno. E questo, nonostante le ulteriori problematiche che si sono verificate a seguito della guerra, come il rincaro dell’energia e quello delle materie prime.

Torniamo alla famiglia. Pare di capire che sia molto forte il legame con tua sorella. C’è stato un accordo implicito? Come vi siete suddivisi i compiti?

Mia sorella maggiore, dopo aver svolto svariate esperienze lavorative all’estero, è inserita in modo stabile nel reparto amministrativo. Mio cugino più piccolo, ancora impegnato nel percorso scolastico, è inserito come lavoratore stagionale con le squadre di installazione.

Ultima curiosità: quanto vale oggi la tua azienda e quanto è cresciuta sotto la sua guida, seppure “rafforzata” dai consigli di tua sorella?

Lo sforzo in termini di marketing sostenuto negli ultimi anni ci ha permesso di trovarci nella condizione perfetta per dare vita a un vero e proprio franchising con uno schema oceano blu, la strategia che serve a differenziarci. A tal proposito abbiamo stipulato un accordo di partnership con la più grande multinazionale al mondo nel nostro settore (Markilux GmbH + Co. KG). Questo accordo di esclusiva con la multinazionale tedesca ci ha permesso di implementare la nostra strategia di diversificazione, contribuendo a posizionarci sul mercato come riferimento per una clientela di nicchia. Inoltre, siamo alla ricerca di persone interessate ad aprire ulteriori punti vendita con il marchio Grandinetti: questo significa seguire un format diverso da tutte le altre tipologie, in quanto permette di aprire show-room con un basso break even point e con basso margine di contribuzione. 

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