Più noto per il suo brand Dorelan, il Gruppo B&T è un Family Business forlivese attivo da oltre 50 anni e leader nella produzione di materassi e cuscini. Fondato dalle famiglie Tura e Bergamaschi, vede oggi al timone della sua governance i rispettivi quattro figli in rappresentanza della seconda generazione. Negli ultimi cinque anni, ingenti investimenti hanno portato l’azienda ad una crescita pari al 60%. Tra le strategie esterne per l’aumento del valore aziendale, l’acquisizione di Facondini Materassi Srl di Pesaro rappresenta un tassello importante per l’evoluzione dell’impresa- finalizzato anche alla creazione di un polo nel settore “bedding” da oltre 100 Mln/€ di fatturato. Ne parliamo con l’AD Riccardo Tura.
L’evoluzione è un processo con cui tutte le attività, nel medio-termine, devono fare i conti. Tra le opportunità di crescita che il mercato può delineare, le acquisizioni rappresentano una modalità di sviluppo per vie esterne. La complessità di questa scelta riguarda qualsiasi azienda e, a maggior ragione, i Family Business dove il legame insito tra famiglia-impresa potrebbe costituire un ulteriore ostacolo. I matrimoni industriali verrebbero considerati rischiosi dalle imprese familiari, in quanto le operazioni esterne porterebbero ad un minor controllo della proprietà sull’azienda e ad una indipendenza più ridotta.
Ma nonostante le teorie sulle incertezze dei Family Business e le caratteristiche proprie di questo tipo di attività, casi studio come quello di Dorelan materassi-azienda a conduzione familiare dal 1969- evidenziano scelte strategiche e ben pianificate a favore delle acquisizioni, in particolar modo verso quelle aventi una similitudine con il core business dell’acquirente: «Aggiungere alla nostra struttura una realtà come Facondini ci offre nuove opportunità per il futuro, rafforzando ulteriormente il nostro sviluppo» spiega Riccardo Tura. Qui l’intervista completa all’amministratore delegato per le pagine di Family Biz.
In breve: facciamo un quadro su Dorelan.
Dorelan nasce nel 1969 da due soci: mio padre, Diano Tura, e Paolo Bergamaschi. All’età di soli 20 anni, mentre a loro volta lavoravano in una ditta di materassi, decidono di avviarne una propria con un esordio del tutto artigianale, assumendo poco dopo un dipendente. L’azienda nasce a Forlì, spostandosi di sede negli anni, in proporzione alla sua graduale crescita- oggi il nuovo stabilimento è di 35.000 mq, a cui ne abbiamo aggiunto un altro di 6.000. Lo scorso anno abbiamo chiuso con poco meno di 75 Mln/€ di fatturato- quest’anno avevamo un budget di crescita inferiore a 80 Mln/€ e staremo a vedere come impatterà la guerra con il caro energia in questo 2^ semestre dell’anno. L’azienda è in crescita, abbiamo fatto grandi investimenti che ci hanno portato a crescere del 60% negli ultimi 5 anni. Contiamo 300 dipendenti nell’azienda produttiva, più 100 nei nostri store. Abbiamo diverse unità di business, di cui il principale è quello domestico che raggiungiamo attraverso negozi monomarca (50 di proprietà e 90 in franchising).
Riccardo, qual è la tua posizione nel Family Business?
Noi siamo due famiglie che coesistono all’interno della stessa azienda, appunto per discendenza dai due soci fondatori (Tura e Bergamaschi). Ora per entrambi i nuclei lavorano in azienda due figli, in totale quindi siamo in quattro- tutti e con precise deleghe e ruoli operativi. Io sono amministratore delegato e seguo la parte commerciale e marketing, mentre gli altri miei soci si occupano di altri rami. Abbiamo precisi accordi al nostro interno, aldilà del fatto che il percorso di ognuno di noi e l’attuale posizione apicale in azienda è stato il frutto anche di inclinazioni naturali e caratteristiche specifiche.
Convivenza e passaggio generazionale: due momenti delicati, ma distinti. Cosa ne pensi?
Sette anni fa sono iniziati i passaggi generazionali interni, che vedono ancora una presenza dei soci fondatori nel consiglio di amministrazione ma come ruolo di rappresentanza. Noi siamo stati molto fortunati sul tema del cambio di testimone. Sia mio padre che il suo socio ci hanno dato la possibilità di crescere all’interno dell’azienda con equilibrio e questo ci ha aiutato molto nella fase di passaggio. Siamo abituati a prendere decisioni congiuntamente, seguendo il loro modus operandi- questo ci ha permesso di arrivare fin qui serenamente. All’interno di un’azienda che cresce, è più facile inserire le persone e quindi tutto è avvenuto con naturalezza. Non ci sono mai stati momenti di tensione: né con i genitori, né con i soci. Il passaggio generazionale, di solito, è un momento molto delicato e non è detto che un bravo imprenditore sia anche un bravo traghettatore nel proseguo dell’azienda.
Quali sono state le maggiori criticità affrontate da Dorelan e le soluzioni adottate?
Momenti critici, veramente difficile mai- situazioni complicate certo, ci sono capitate. Penso a 12 anni fa quando abbiamo investito nella creazione del nuovo stabilimento, che è capitato in una fase finanziaria davvero dura, nella crisi peggiore con il crollo della Lehman Brothers. Ne siamo usciti con un’unione di intenti e il lavoro ha subito solo un lieve rallentamento, ma non tale da compromettere i nostri piani di espansione. Con il tempo, infatti, tutto si è predisposto nel verso giusto. Stessa situazione si è verificata per il Covid: fino al giorno prima l’azienda faceva straordinari per riuscire a soddisfare le vendite e il giorno dopo si è trovata chiusa, con un governo che ogni 15 giorni posticipava l’apertura. Anche lì, però, passati i primi mesi siamo tornati a ricevere ordini: il nostro settore è stato poco colpito, fortunatamente, e i prodotti per la casa sono stati particolarmente richiesti durante i lockdown.
Com’è impostato il vostro sistema di governance?
Abbiamo un consiglio di amministrazione che è costituito da noi quattro figli, rispettivamente due discendenti per ogni famiglia. All’interno del board ci sono anche i nostri genitori (i soci fondatori) che ormai, all’età di 80 e 70 anni, svolgono solo un ruolo di rappresentanza. Noi della seconda generazione, come dicevo prima, siamo proprio operativi su specifiche aree che seguiamo direttamente: io ho responsabilità sia della parte commerciale che di quella marketing, Bergamaschi Cristian segue la parte di amministrazione e finanza, mio fratello Luca Tura segue il ramo supply chain/logistica e William Bergamaschi ha la supervisione del ruolo retail.
Come vi ponete verso il mondo della finanza? Dorelan avrebbe il potenziale per quotarsi in borsa?
In passato diversi fondi ci hanno contattato per sondare se c’era un potenziale, ma è un mondo al momento molto lontano da noi. L’azienda è molto capitalizzata (i dividendi che ci stacchiamo sono minimi) e non sentiamo l’esigenza di quotarci sul mercato per reperire liquidità da utilizzare per gli investimenti. La finanza non è mai stata un problema per lo sviluppo del business, se un domani dovesse essere necessaria metteremo davanti gli interessi dell’azienda (e non quelli personali) valutando di poterci quotare. Anche se la quotazione presuppone dei numeri diversi rispetto a quelli che facciamo oggi, perché ci sono dei costi alti da sostenere. Invece, siamo partiti con un progetto di espansione con l’acquisizione di un’azienda di Pesaro, Fecondini Materassi, che commercializza articoli per il riposo nel campo retail ed e-commerce. Quest’ultimo è un canale su cui non abbiamo ancora del tutto puntato. Abbiamo un progetto di sviluppo e di incremento su questa azienda e la sua forte presenza nel mercato dell’online è stato un elemento chiave che ci ha spinto alla sua integrazione.
Quanto puntate sulla valorizzazione del brand?
Noi ora come brand abbiamo un posizionamento medio/alto e il nostro prodotto viene principalmente venduto in store- dove c’è possibilità di testarlo, provarlo di persona ed essere consigliati. Non si tratta di un articolo che attira per caratteristiche estetiche, ma per funzionalità. Tuttavia, investire sul sito e-commerce– dove non abbiamo mai puntato- può essere interessante per chi, per praticità, vuole utilizzarlo per l’acquisto di un secondo materasso. La valorizzazione del brand è fondamentale– anno dopo anno destiniamo in questo precisi investimenti, che corrispondono al 7% del nostro fatturato. Il brand, nel nostro caso, deve rassicurare nella scelta delle persone. A differenza di altre aree dove il networking è fondamentale, e noi cerchiamo di mantenerlo ugualmente ad un buon livello, per noi più che le relazioni è il marchio ad essere cruciale.
Oltre all’ultimo progetto Dorelan Research, c’è spazio anche per il lancio di start-up?
Non abbiamo in cantiere il lancio di nuove start-up, ma di nuovi progetti sì. Siamo in fase di rifacimento di diversi cataloghi che usciranno il prossimo anno- stiamo facendo un cambio radicale nello sviluppo di prodotti all’avanguardia. Investiamo molto anche in innovazione e, a livello di comitato tecnico-scientifico, è nato Dorelan Research con lo scopo di affidargli ricerche su un target di sportivi (e non) su tematiche legate ai disturbi del sonno. Abbiamo monitorato come, attraverso il riposo sui nostri articoli, la qualità del sonno dei soggetti presi in esame è migliorata e, di conseguenza, anche le loro performance e azioni quotidiane. Oltre ad essere stato molto interessante, tutto questo è stato anche funzionale per sviluppare in futuro articoli in grado di rispondere a queste esigenze/problematiche.
A cosa punti come AD per il futuro della tua azienda di famiglia?
Siamo tutti quanti concentrati sulla crescita aziendale, con l’obbiettivo di affermarla anche all’estero- in Italia siamo ormai leader di mercato, non perché ne abbiamo fatto una valutazione d’impresa ma perché confrontiamo il fatturato dei nostri competitors su cui deteniamo una quota di mercato maggiore. All’estero registriamo soltanto il 10% del fatturato e le vendite sono nettamente inferiori. Quindi, per il futuro del mio Family Business, auspico di raggiungere una crescita davvero importante anche in altri Paesi per poter bilanciare lo sviluppo che abbiamo avuto in Italia. Mi piacerebbe riuscire a vedere in altri mercati gli stessi numeri che raggiungiamo qui, oggi. Quanto alla continuità aziendale, i nostri figli sono piuttosto giovani- nessuno ha per ora manifestato l’intenzione di entrare in azienda- anche se abbiamo già predisposto un percorso di ingresso, al fine di non fare differenze tra i vari discendenti della terza generazione di Dorelan.