martedì, Aprile 23, 2024

I SALOTTI DI FAMILY BIZ

Governance e Capitali per la crescita  

24 Ottobre 2024 

Iniziativa in partnership con FORBES ITALIA

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Da Cioccolatitaliani a Gioia Group: una famiglia per l’azienda

di Sofia Tarana

Vincenzo Ferrieri, classe 1984, è un imprenditore nel DNA. Messa da parte una brillante carriera come analista finanziario, sente il richiamo del fare impresa e decide di evolvere l’attività di famiglia: una tradizionale pasticceria di Napoli. Nel 2009 fonda Cioccolatitaliani a Milano, format innovativo che unisce: gelateria, pasticceria e caffetteria- tutto all’insegna del cioccolato. Oggi è CEO di Gioia Group- basket company del food retail che accorpa anche i brand Fra Diavolo e Bun Burgers- con 90 punti vendita nel mondo; 45 milioni di fatturato e 1.100 dipendenti. La diversificazione guida il suo Family Business, insieme alla consapevolezza che: «la famiglia deve essere una risorsa per l’azienda».

Gioia Group è la Spa guidata da Vincenzo Ferrieri, che cambia il nome alla precedente Gesa Group- acronimo dei familiari: Giovanni, Enzo, Silvana e Annamaria. Cresce la holding, che nel 2023 punta ad aprire altri 40 punti vendita, e si perfeziona anche la sua visione: «siamo coinvolti al 100% nell’azienda di famiglia con precisi ruoli e lavoriamo al suo servizio per migliorare performance e risultati» ha spiegato il CEO nell’intervista (sotto) per Fbiz. «Era importante trasmettere un nuovo nome al Gruppo che non rappresentasse solo la famiglia, ma soprattutto ciò che essa fa e perché lo fa»

Quale eredità porta con sé Gioia Group?

I miei genitori avevano una pasticceria a Napoli, sono cresciuto nel loro laboratorio. Dopo la laurea in Bocconi a Milano e qualche anno di lavoro in Banca D’Affari ho deciso di percorre la strada della mia famiglia: ho lanciato con loro il progetto di Cioccolatitaliani- che ruota attorno al mondo del cioccolato e unisce in un unico format: gelateria, pasticceria, caffetteria. L’apertura del primo punto vendita nel 2009 è stato un successo: erano gli anni in cui stavano emergendo i concept ristorativi. Dall’Italia ci siamo espansi all’estero e poi abbiamo avviato il franchising. Nel 2018, prevedendo l’evoluzione del mercato, abbiamo iniziato a diversificare acquisendo il brand Fra Diavolo (dedicato alla pizza) e convertendo in esso i punti vendita di PIE (nostro precedente format sempre sulla pizza). Nel 2020 abbiamo fondato il brand Bun Burger, legato appunto all’hamburger. Siamo diventati così una portafoglio company del food retail.

Evoluzione e numeri ad aggi di Gioia Group…

Da fine settembre ci siamo trasformati in Spa e abbiamo deciso di cambiare il nome della holding: non più Gesa, acronimo dei nomi dei miei familiari (Giovanni, Enzo, Silvana e Annamaria), ma Gioia Group. Crediamo che la nostra reason why sia portare piccoli momenti di “gioia” nella vita delle persone. Questa scelta aveva un senso anche verso i collaboratori e investitori: era importante trasmettere un nome che rappresentasse l’intera azienda, ciò che essa fa e perché lo fa. A fine anno chiudiamo con 90 punti vendita, 45 milioni di fatturato della holding e 90 milioni di fatturato complessivo al pubblico. I dipendenti attivi per i nostri tre brand sono 1.100 e siamo presenti in 9 mercati del mondo.

Cito una tua espressione: «Non un’azienda per la famiglia, ma una famiglia per l’azienda»…

Più cresciamo e più questo è vero. In azienda sono ancora presenti i miei genitori, che hanno sessant’anni, quindi siamo ancora tutti operativi. Abbiamo sempre pensato, man mano che l’azienda cresceva, che dobbiamo essere una famiglia a servizio dell’azienda. Ognuno di noi ricopre dei ruoli ben precisi ed è remunerato per ciò che gli compete: io ricopro la parte marketing e sviluppo; mia sorella gestisce la parte acquisti; mio padre l’aspetto del prodotto… tuttavia, abbiamo anche dei capi al di sopra di noi. Il nostro Direttore Generale gestisce e valuta, a volte, anche il nostro operato come Responsabili di Funzioni. L’obbiettivo è sempre quello di essere risorse per l’azienda, affiancando anche i nostri manager. Poi, come imprenditori, logicamente facciamo anche gli azionisti su altri tavoli.

Al contrario vostro, perché secondo te le aziende familiari italiane sono restie ed essere managerializzate?

Questa è una bella domanda… il retaggio di questo limite è, probabilmente, di derivazione culturale. Siamo cresciuti con un modello molto patriarcale, dove “il padre padrone” dell’azienda fa ciò che vuole. Io credo che sia compito dei giovani imprenditori far capire alla generazione precedenti che l’azienda è qualcosa da considerare diversamente dalla famiglia in senso assoluto. Spesso le aziende italiane più rinomate portano ancora il nome del fondatore, che è una peculiarità bellissima, ma laddove si riescono a mantenere i valori del creatore. Secondo me diventa un aspetto meno interessante- anche limitante- quando questo si traduce in un controllo totale del timone dell’azienda da parte dei fondatori. Oggi non si può affrontare una competizione globale con un uomo solo al comando: le aziende non sono più verticali, ma trasversali- c’è bisogno di tante competenze diverse. Serve una visione illuminante dell’imprenditore, ma c’è bisogno di un’implementazione su tutti i livelli aziendali che si realizza solo con un team competente, motivato e allineato. Questo comporta affidargli delle responsabilità e non sempre de-responsabilizzarlo per mano di un singolo uomo che decide in autonomia. L’Italia è un po’ più indietro in questo rispetto ad altri Paesi occidentali, ma credo stia cambiando culturalmente. L’azienda è una realtà che deve andare ben oltre le persone che l’hanno fondata.

Si parla troppo spesso di passaggio e non di convivenza generazionale: tu cosa ne pensi?

La parola “passaggio” è qualcosa che per me non sta né in cielo né in terra. In realtà c’è un accompagnamento verso l’evoluzione dell’azienda, che ovviamente non deve dimenticare- ma anzi deve sfruttare- le competenze, la storicità e l’esperienza accumulata negli anni dalla precedente generazione. Allo stesso tempo, bisogna avere la capacità di trasportare e adattare tutto questo nel futuro. Quindi, non è il passaggio di consegne, ma un percorso che bisogna intraprendere insieme. Il passaggio generazionale non avviene da un giorno all’altro: le due generazioni devono convivere per arrivare ad una evoluzione. Questo è molto difficile perché nelle relazioni familiari si fa fatica a restare focalizzati solo sul business, emergono tanti sentimenti che vanno aldilà della quotidianità aziendale ed è dura non farsi condizionare magari dal rapporto padre e figlio/ fratello e sorella. Ci vuole molta maturità da entrambe le generazioni per affrontare questo tema, con uno sforzo e un onere in più dai discendenti nel trovare la chiave per gestire la situazione e non entrare in conflitto.

Sei aperto alla crescita attraverso aggregazioni d’impresa?

Noi lo stiamo già facendo: di Fra Diavolo abbiamo rilevato una quota poco superiore al 50% e lavoriamo braccio a braccio con i fondatori; anche Bun Burgers è stato acquisito ma poi abbiamo preso la maggioranza in un secondo momento. Io credo molto nella crescita tramite processi di acquisizione o di aggregazione. È chiaro che per farlo bisogna condividere uno stile di leadership, una cultura aziendale, dei valori e una visione sull’andamento del mercato. Il nostro Gruppo è composto da tre aziende ciascuna con un’identità molto forte- la nostra idea di basket company è rivoluzionaria: non vogliamo che lo stesso team lavori su tutti i brand, ma ogni suo fondatore resta all’interno e lo gestisce quasi completamente in autonomia con i collaboratori. Ci sono una serie di funzioni come: finance, sviluppo ed acquisti che sono trasversali ma le aziende restano fortemente autonome una sull’altra e, a volte, anche in competizione- questa è più una logica vicina ai grandi gruppo di moda internazionali. In Italia si tende di più, quando si fa una basket company, a gestire tutti i brand con un unico team. Non credo in questo modello perché poi i vari marchi iniziano ad assomigliarsi molto ed è importante mantenere per ognuno una identità.

E riguardo alla finanza innovativa, come si pone il Gruppo?

Nel 2019 abbiamo fatto un’apertura del capitale ad un fondo di investimento, cedendo una quota di minoranza dell’azienda. Io credo che un altro limite delle aziende italiane è che, per tanto tempo, hanno avuto paura ad aprire il capitale verso soggetti finanziari e questo ci ha limitato tantissimo per la competizione internazionale. Se le aziende sono sane ed i numeri sono gestiti in maniera trasparente e, soprattutto, se l’azienda non è a supporto della famiglia ma viceversa, è un’operazione da fare: la finanza è necessaria per creare ricchezza e valore a livello internazionale. Un’azienda oggi deve avere le spalle grosse per riuscire a resistere in un mercato così volatile e pieno di soprese come negli ultimi anni- non ci scordiamo il Covid, la guerra in Ucraina e la crisi energetica. Non si può pensare ad aziende che non abbiano una solidità finanziaria importante- ben venga quindi che il mercato italiano si stia approcciando a nuovi strumenti di finanza, c’è tutto il mondo del private equity, ad esempio…

Concentriamoci sul tema del Private Equity e Family Business…

Come ti dicevo, abbiamo aperto a un fondo di Private Equity nel 2019 e ti posso dire che mi sono pentito di non averlo fatto prima. Ero molto spaventato dalla relazione che devi avere con questi soggetti finanziari e, invece, mi sono reso conto che se avessi avuto prima quella disponibilità finanziaria avrei potuto fare tanti passi importanti per la mia azienda- l’avrei valorizzata meno in fase di apertura del capitale, ma avrei potuto fare molte operazioni dopo. Fare questa scelta mi ha fatto davvero capire che per fare un’azienda fatta bene, competere a livello internazionale, creare un livello di welfare importante per le risorse, lo devi fare con delle spalle finanziarie molto solide. L’apertura del fondo di Private Equity ti permette di ottenere questi vantaggi. Ovviamente è un’operazione che va fatta sapendo che ciò che si aspettano gli investitori è un ritorno sull’investimento: punteranno a far crescere tanto l’azienda per rivendere- bisogna riuscire a mediare con la consapevolezza che, nell’arco di tre anni la crescita dell’azienda deve essere legata ad una visione sana di lungo periodo e che questa sarà funzionale ad uno sviluppo. Lo consiglio perché è un bene che crea valore.

Prossimi piani di sviluppo per Gioia Group?

I prossimi piani di sviluppo, fino al 2023, non prevedono ulteriori acquisizioni con altri brand. Penseremo a sviluppare i tre già in essere (Cioccolatitaliani, Fra Diavolo e Bun Burgers). Entro la fine dell’anno apriremo altri 11 punti vendita tra i tre progetti, mentre invece nel 2023 pensiamo di avviare altri 40 punti vendita tra tutti e tre i format. L’idea è quella di continuare a crescere nel mercato nazionale con il raddoppio dei punti vendita. Non smettiamo però di guardare i mercati esteri- fra due settimane, ad esempio, apriamo in Montenegro con Cioccolatitaliani e vediamo se riusciamo a cogliere qualche altra opportunità.

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