Farmigea è un family business con sede a Pisa, prossimo al traguardo degli 80 anni e punto di riferimento internazionale nei prodotti oftalmici.
La famiglia Federighi da sempre guida l’azienda fondata da Antonio che, nel 1949, rileva le quote della società Farmigea – Laboratori Prodotti Farmaceutici Igienici e Affini, fondata nel 1946 insieme a Giuseppe Rossini, Gino Mannocci e Aldo Cerri.
Negli anni 2000 un family buy-out semplifica la governance e apre nuove prospettive per l’azienda: Farmigea Spa da anni è il sito produttivo più completo in Europa per la produzione di ungenti e altri prodotti sterili in camera bianca.
La crescita del family business prosegue con l’ampliamento del sito produttivo e nuovi investimenti nel settore ricerca e sviluppo di prodotti a marchio proprio e su licenza. Il 2025 è l’anno del passaggio di consegne da Mario Federighi (al timone dal 2001) al figlio Federigo, attuale AD, che entra con in mano una nuova vision frutto di un intenso lavoro di condivisione e allineamento tra generazioni e dove elementi fondanti e innovazioni trovano sintesi.
Federigo quali sono le tappe nella storia di Farmigea
Il mio bisnonno Antonio era proprietario agricolo, ma nel 1946 decise di fondare l’azienda Farmigea con una precisa visione di futuro. Lui, infatti, voleva lasciare ai 3 figli una cosa moderna, al passo con i tempi dell’epoca e che in futuro potesse offrire loro un’opportunità in più oltre quella agricola. Per Farmigea gli anni ’70 e ’80 si caratterizzano per importanti investimenti e alcuni brevetti come i colliri monodose, successivamente le salviette per la detersione perioculare e il primo integratore oftalmico sul mercato. Prodotti sempre apprezzati per le caratteristiche naturali e il basso utilizzo di conservanti. Nel 2001 entra alla guida dell’azienda di famiglia mio padre Mario a seguito di una particolare semplificazione della governance di famiglia, che ha permesso di mantenere l’azienda e aprire una nuova stagione.
Ad aprile 2025 sono stato nominato Amministratore Delegato di Farmigea spa al termine di un passaggio generazionale programmato per trovare allineamento sulla vision tra me e mio padre.
Un passaggio generazionale veloce e pianificato?
In 4 anni e qualche mese il passaggio di consegne è avvenuto dopo una preparazione che ha previsto 2 fasi:
Nel 2021 c’è stato il mio ingresso affiancato da figure già presenti nelle attività e partendo dall’area commerciale, dove all’epoca c’erano le condizioni ideali per inserirmi.
Poi ho seguito la produzione e in ultimo lo sviluppo prodotti. L’altra fase ha previsto un lavoro fondamentale che ha coinvolto me e mio padre nel trovare una sintesi sulla visione dell’azienda. La volontà di mio padre è stata sempre quella di realizzare il passaggio con lui ancora in forze per sostenerlo e “dare ancora qualcosa” all’azienda ma nella veste di mentore. Per libera scelta mia sorella ha deciso di non entrare in azienda e questo sicuramente ha reso il passaggio generazionale dell’azienda più snello.
Come avete allineato la vision?
Io e mio padre abbiamo parlato molto delle nostre visioni dell’azienda di famiglia.
Il confronto è stato lungo e intenso, ma alla fine abbiamo visto che le due non erano così distanti e occorreva solo un allineamento che abbiamo trovato.
Soprattutto per questioni generazionali i nostri approcci sono differenti, ma i valori su cui è stata fondata l’azienda 80 anni fa sono condivisi e questo è stato un punto di partenza comune molto importante. Mio padre aveva già in mente una visione nuova dell’azienda: il nostro confronto per il passaggio generazionale è stato il momento per riscrivere una nuova vision che con me è stata affinata.
Questa nuova vision condivisa è stata presentata a tutta l’azienda affinchè sia di tutti e rappresenti il nuovo timone con il debutto della nuova guida.
In che modo la governance è stata utile al passaggio?
Il passaggio generazionale è stato accompagnato anche grazie ad una pianificazione, che mio padre ha pensato anni prima del mio ingresso, e riguarda proprio la governance.
Dal 2018 nel CDA di Farmigea Spa è stato inserito un membro indipendente per poter iniziare a vedere con uno sguardo esterno e meno autoreferenziale l’azienda.
Oggi la governance ha al vertice un Consiglio di Amministrazione composto da me con il ruolo di CEO, mio padre Mario, un manager CFO e il membro indipendente.
Un Comitato direttivo si occupa delle decisioni più operative, infatti coinvolge i manager delle 4 aree (R&D – Business Development – Produzione – Staff) e vede la presenza mia e di mio padre.
Quali sono gli asset su cui intendi lavorare per il futuro?
Sono entrato in azienda con l’idea di dare una forte spinta su alcune aree affinché Farmigea spa possa proseguire il suo lungo cammino restando al passo con i tempi.
Gli obiettivi da raggiungere riguardano l’internazionalizzazione con un processo di export, che si fonde con la conoscenza dei nostri prodotti attraverso un lavoro a lungo termine, ma che ci permette di ampliare e rafforzare i mercati dove vediamo reali potenzialità. Da anni siamo pionieri su mercati anche meno maturi per i prodotti della salute degli occhi e stiamo analizzando nuovi paesi dove vediamo spazi.
L’altro obiettivo è l’ambito della Ricerca e Sviluppo al quale è necessario dare forza e velocità. In questo caso stiamo già facendo un grande lavoro di collaborazione con enti come le Università e i centri di ricerca in Italia e all’estero per creare nuovi prodotti capaci di risolvere i problemi presenti in determinati paesi del mondo.
Vogliamo quindi aumentare il capitale di ricerca e non solo quello sociale.
Digitalizzazione dei processi aziendali, per restare competitivi e per lavorare meglio, e infine il tema della sostenibilità sono altri due pilastri che ho deciso di portare in azienda per il suo futuro.
Come sono stati risolti i family buy out
Nella storia di Farmigea troviamo anche un episodio di family buy out intorno agli anni 2000. Con l’uscita dall’azienda a soli 60 anni del fratello di mio padre, che era senza figli, si aprì la questione con gli altri componenti della famiglia con i quali non c’era una visione condivisa del futuro dell’azienda.
Mio padre gestì l’uscita dell’altro ramo della famiglia non comparendo direttamente nell’acquisto di Farmigea da parte di un fondo che poi venne liquidato attraverso l’ingresso del gruppo Alfa Wassermann (oggi Alfasigma) che a sua volta venne liquidata al 100% da mio padre.
Dopo questo passaggio l’azienda è stata praticamente rifondata da mio padre che ha ripreso lo spirito di suo nonno Alberto. L’acquisizione al 100% da parte di mio padre Mario ha comportato non pochi sacrifici, ma l’affetto per l’impresa di famiglia e conoscerne bene il potenziale sono stati gli elementi che hanno mosso questa azione, che ha naturalmente semplificato la governance.
Avete pensato o ricevuto richieste ad aperture di capitale?
Ci sono e ci sono state richieste di aprire il capitale di Farmigea Spa, ma analizzandole abbiamo visto che manca una visione condivisa e quindi non sono mai state portate avanti. Il cambio generazionale che abbiamo affrontato dimostra quanto per noi è centrale la visione dell’azienda.