Sicim SpA è un gruppo familiare fondato nel 1962 dai Riccardi a Busseto (Parma)- oggi considerato uno dei colossi mondiali negli impianti e nelle infrastrutture per trattare, trasportare e distribuire petrolio, gas e acqua. È nel dopoguerra che il ragioniere, Gian Pietro Riccardi, decide di avviare (in un piccolo capannone con solo 10 operai) un’attività dedicata alla realizzazione di impianti per trasportare il petrolio e il gas. Oggi la Sicim ha 7 mila dipendenti in 26 sedi nel mondo, di cui 200 nel quartier generale parmense, e 1,3 miliardi di euro di fatturato. Come questa crescita sia potuta avvenire ce lo racconta in questa intervista Attilio Cagnani, Presidente di Sicim e consorte di Rossana Riccardi- figlia del fondatore Gian Pietro Riccardi. «Il padre di mia moglie, che ha rappresentato per me un padre professionale, ad un certo punto mi ha lasciato il testimone mantenendo la carica di presidente esecutivo. Mio suocero era convinto che avrei potuto condurre l’impresa per lungo tempo, come esempio di custodia per le future generazioni. […] laddove sussistono legami parentali, essi si sciolgono in ambiente professionale: nel senso che nel business è giusto che prevalga una logica meritocratica». «Il passaggio di testimone, che ora sta avvenendo nei confronti di mio figlio, attuale amministratore delegato dell’azienda, verte sul tema del giudizio di merito».
Le origini del vostro family business si legano ad un pezzo importante della storia d’Italia…
Nel 1949, dopo la scoperta a Cortemaggiore del primo grande giacimento di gas in Italia, il padre di mia moglie Gian Pietro Riccardi, rimasto Presidente onorario e attivo in azienda fino alla sua recente scomparsa a 93 anni durante il periodo Covid, ebbe l’idea di creare una nuova realtà interamente dedicata alla posa di condotte per il trasporto del petrolio e del gas, a Busseto. Ci voleva coraggio perché si trattava di una impresa che somigliava alla costruzione di quelle che si chiamano “cattedrali nel deserto”. Per i primi vent’anni l’azienda si era concentrata sulla costruzione di metanodotti nel nostro Paese. Con gli anni Ottanta arrivano i primi lavori al di fuori dei confini nazionali: nel 1982 siamo in Algeria, a fine degli anni Novanta Sicim si apre completamente allo scenario internazionale con le sedi in Svizzera, Spagna, Kazakistan, Belgio e Francia.
Il passaggio generazionale è sempre un momento decisivo nella storia di un’azienda. Nel vostro caso è stato non lineare. Ce lo può spiegare?
Il padre di mia moglie, che ha rappresentato per me un padre professionale, ad un certo punto mi ha lasciato il testimone mantenendo la carica di presidente esecutivo. Non vi è mai stato un vero e proprio commiato successivamente alla mia nomina di amministratore delegato, che ho gestito nel rispetto e nella continuità. Mio suocero era convinto che avrei potuto condurre l’impresa per lungo tempo, come esempio di custodia per le future generazioni. Si remava insieme verso un obiettivo comune e, laddove sussistono legami parentali, essi si sciolgono in ambiente professionale: nel senso che nel business è giusto che prevalga una logica meritocratica. L’imprenditore e l’erede debbono percorrere la strada che li porta all’obiettivo comune, tenendo la barra dritta e con lo stesso ritmo- senza anticipi forzati e senza ritardi pena la sopravvivenza della azienda. Il passaggio di testimone, che ora sta avvenendo nei confronti di mio figlio, attuale amministratore delegato della azienda, verte sul tema del giudizio di merito, sulla serietà professionale e sulla continuità degli impegni. Molti non colgono per tempo le problematiche connesse con una fase delicata e spesso le crisi fanno pulizia. È una convinzione che ho rafforzato nel tempo. Per questo occorrono una visione lucida e la messa in campo di azioni strategiche.
Quali sono le azioni strategiche utili a garantire l’efficacia della governance nel business familiare?
Le azioni utili sono tutte quelle che garantiscono una immagine di continuità. Faccio un esempio. Capita che gli stakeholder possano per loro motivazioni rivedere le concessioni rispetto ad obblighi contrattuali sottoscritti, ma possono decidere di farlo anche per motivazioni esogene: non vedono una chiara strategia per il futuro dell’azienda . Il comportamento delle nuove generazioni può influenzare le decisioni degli istituti bancari, dei fornitori, dei clienti. Fare azioni utili per la governance del business familiare non significa rivoluzionare l’organizzazione aziendale, che rappresenta un rischio molto alto. Quello che voglio dire è che l’immagine della serietà e della continuità, laddove i risultati economici sono stati positivi, è una sorta di firma di garanzia per lo sviluppo dell’azienda e dei suoi portatori di interesse. Un imprenditore tiene veramente al suo bene, a quello della famiglia ed a quello dell’impresa, dei dipendenti, ragion per cui è importante pianificare per tempo un efficace ed efficiente passaggio generazionale finalizzato a valorizzare e non a disperdere quanto fatto in tanti anni di lavoro.
Come si rigenera un business maturo in un settore rigido come quello dell’Oil&Gas?
Facendo investimenti ed offrendo ai clienti e fornitori risposte di business serie e concrete. Quando la mia generazione ha iniziato ad aprirsi al mercato internazionale con i primi progetti in America Latina, cui sono seguiti quelli in Africa e Asia, la complessità è aumentata. In paesi come Iraq, Kazakistan e Congo siamo stati chiamati dall’Eni. Oggi siamo presenti in tutto il mondo. Di conseguenza la struttura organizzativa si è ampliata e sono nate le divisioni specializzate nelle singole risoluzione dei problemi legati alle commesse: legale, contabile, amministrativo, ricerca e sviluppo, ecc. Paradossalmente alle origini era un lavoro molto più complesso. Sicim non disponeva alle sue origini di tutta la macchina organizzativa dispiegata: per ogni problema abbiamo un ufficio. Siamo rimasti a Busseto da sempre e questo è il segno della nostra strategia: continuare a fare quello che abbiamo sempre fatto su scala più grande. Abbiamo di fatto realizzato economie di scala rispetto alla tradizione e ai comportamenti appresi: i progetti che gestivamo su Italia adesso sono su scala mondiale. La nostra struttura organizzativa è di tipo divisionale, ma con una capacità di prendere le decisioni in maniera rapida e veloce. Ciò grazie ad una cultura organizzativa ispirata ai valori della tradizione molto ben radicata nelle differenti divisioni. Il collante aziendale è una solida carta dei valori e la garanzia di un modello operativo di successo. Detto ciò, resta fondamentale il discorso degli investimenti: le aziende che portano valore ai clienti sono quelle che si adattano meglio al contesto. E se il contesto richiede di implementare nuovi sistemi, nuovi impianti, nuovi modelli bisogna farsi trovare pronti e senza esitazione investire per la crescita. In oltre 60 anni di attività abbiamo installato 13mila km di gasdotti e posato più di 25 mila tonnellate di impianti. Fino ad ora i risultati operativi ci hanno dato ragione. Ma non siamo ancora stanchi.
Avete valutato la strada della quotazione come metodo per raccogliere capitali utili per fare nuovi investimenti in un mercato che sta vivendo cambiamenti rapidi come quello dell’energia?
La quotazione è indubbiamente una opportunità per accelerare la crescita che può essere intrapresa anche per vie differenti a mio avviso. Mi spiego: la quotazione potrebbe implicare la necessità di rivedere radicalmente la struttura aziendale e a livello di governance- sarebbe una operazione che andrebbe ad influire molto sulla gestione ordinaria, che ci sta dando ottimi risultati. In breve nessuna delle nostre divisioni ha bisogno ad oggi di accedere al capitale dal mercato azionario pubblico, pur riconoscendone il ruolo essenziale per l’attività economica. Non sentiamo dunque l’esigenza del cambiamento dal punto di vista della parte finanziaria, ma intendiamo continuare a cogliere le opportunità di diversificare gli investimenti sui singoli progetti catturando la crescita nell’economia reale.
