Il cosiddetto fattore “F”, come famiglia, è molto spesso una chiave di successo nel business. Come rivela l’ultimo report “Family 1000” condotto da Credit Suisse, le aziende a conduzione familiare hanno maggior successo e una marcia in più rispetto alle altre. Infatti, riscontrano nelle fasi positive una redditività superiore e, in quelle negative, strategie più difensive. Conferma questa resilienza, tra alti e bassi di mercato, anche la Guidi Gino SpA- attiva in Toscana dal 1960 come general contractor nelle costruzioni, oggi giunta alla terza generazione.
Qualità da prime della classe: le aziende familiari registrano performance mediamente migliori sulle altre. Nonostante tendano a non primeggiare in fatto di governance, elementi comuni quali: la passione per l’imprenditorialità; la sostenibilità nel sangue; la vicinanza al personale e il concetto di “più fatti e meno parole”, le rendono vincenti. In un tu per tu con Francesco Guidi, 29enne discendente dell’omonima azienda, parliamo di questo tipo di gestione aziendale- perseverante nonostante le criticità grazie alla forza della famiglia.
Presentiamo la vostra azienda.
La nostra azienda parte nel 1960 con mio nonno- io sono la terza generazione- che dapprima era immigrato in Argentina avviando già là un’attività di costruzioni. Tornato in Italia, fonda la Guidi Gino specializzandosi su opere civili. Negli anni ’80 l’attività inizia a strutturarsi maggiormente: entra anche mio padre e la società diventa una SpA. Poi viene acquisita una cava di inerti per completare la filiera dei materiali da costruzione ed avere approvvigionamenti certi e a minor prezzi. Nel ’88 viene fondato un centro di trasformazione in acciaio, per tutto il mondo legato al ferro per le costruzioni. Nel 2003 viene acquisita una società di edilizia stradale che viene inglobata nella Guidi Gino; nel 2010 viene acquisito un ramo d’azienda per una lavorazione specialistica (posa di barriere in reti paramassi); nel 2017 il centro di trasformazione viene fuso al 100% nella nostra azienda e si sposta di fianco alla sede legale, a Castelnuovo di Garfagnana. L’azienda si è organizzata, negli anni, per poter essere un’impresa di costruzioni generali che consente di dare un servizio completo ai clienti, sia pubblici che privati.
In che stadio vi trovate? E perché?
Il fatturato al 2021 è stato superiore ai 10 Mln/€. Siamo in una fase di espansione- diventeremo a breve una media azienda con le prossime assunzioni, sopra i 50 dipendenti oltre ai collaboratori esterni. Abbiamo la necessità di strutturarci maggiormente dal punto di vista dell’ufficio tecnico, assumeremo persone sempre più qualificate per arrivare a apportare un concetto di BIM- un modello di gestione della commessa in cui tutto sarà digitalizzato (un file con tutte le specifiche dell’appalto e lavoro svolto), una sorta di aggregatore di informazioni in maniera ordinata per dare un passaporto ad un’opera. Ma per finalizzarlo, ci serviranno persone: abbiamo riscontrato molte difficoltà per trovare risorse– ora il mondo dell’edilizia è molto inflazionato dai bonus e tutte le figure, che potrebbero occuparsi di questa innovazione alla quale vogliamo rivolgerci, sono oberate.
Percorso e ruolo in azienda.
Sono entrato in azienda nel 2016 dopo essermi laureato in economia e gestione d’impresa- non sono un tecnico (non ho fatto ingegneria o architettura), ma ho una formazione legata al mondo dei numeri. Ho iniziato sotto la sovrintendenza di mio padre, focalizzandomi ad apprendere tutti gli aspetti della nostra realtà, cercando di fare una gavetta improntata, senza concentrarmi sul singolo aspetto di ufficio o cantiere. Principalmente mi occupo della parte amministrativa e commerciale; poi unisco certe volte la gestione di aspetti tecnici e logistici visto il numeroso parco macchinari che richiede sempre un controllo capillare.
Avete mai avuto dubbi sulla continuità?
Abbiamo sempre continuato ad investire- tranne nei momenti più depressi dell’economia, nel 2011/12. L’azienda ha avuto una forte espansione fino al 2010, dove con meno manodopera facevamo molta più produzione di quella attuale. Poi è arrivato il 2013, il momento dove non c’erano lavori- io non ero ancora entrato nell’impresa di famiglia- ma ho guardato i dati, non eravamo in crisi ma si lavorava poco. Le aziende di costruzioni spesso hanno produzioni molto volatili però scendere a quei livelli di produttività significava che il mercato era fermo ed una difficoltà a proseguire con il nostro tipo di struttura, nonostante questo non ci sono stati licenziamenti- anche se nella criticità, sono sorti dubbi sulla continuità. Dal 2014 è il mercato ha iniziato a riprendersi e siamo tornati ad investire. Entreremo nei prossimi anni in una situazione di ricambio generazionale, dove io mi trovo da solo a succedere a mio padre senza un management diffuso predisposto- stiamo lavorando sodo per strutturarci, con gradualità, con le varie responsabilità così che io non subentri come figura unica.
Secondo te qual è l’aspetto più critico delle imprese di famiglia?
È proprio insito nel Family Business. La criticità, molto spesso, risiede nella sovrapposizione tra lavoro e affetti e nell’incapacità di scinderli. Mio padre è la mia figura di riferimento, ma siamo sempre stati concentrati sul lavoro (parliamo poco di famiglia, troppo di business). Ci carichiamo di problemi per responsabilità, cerchiamo di rincorrere nuove opportunità e tutti i nostri discorsi ricadono sugli affari. Tuttavia, penso che la famiglia sia un grande valore per un’attività, anche se è complicato lavorare in questo tipo di imprese: sia per il tipo di priorità che si viene a creare sui legami, sia perché per il discendente che entra nell’attività il passo è sempre doppio- basta poco per essere considerato come il “figlio di papà” che si impegna poco.
Il vostro sistema di governance, com’è concepito?
C’è un amministratore unico, appunto mio padre Andrea, a cui fanno riferimento diretto i responsabili di funzione come i direttori tecnici di cantiere ed i responsabili dell’organizzazione e amministrazione. Siamo una struttura che sia snella e facilmente adattabile alle esigenze dell’azienda sia con una forza lavoro importante per i periodi di maggiori progetti e scadenze. Inseguiamo un sistema di governance più diffuso, avevamo fatto un tentativo pochi anni fa ma nella sostanza era cambiato poco dal punto di vista del lavoro vero e proprio, con una crescita, ci auspichiamo, dell’azienda ci riproveremo.
Cosa cambieresti della tua azienda di famiglia?
Sono diverse le cose che vorrei cambiare, soprattutto a livello di processi dobbiamo migliorare tanto. Ma tra tutte, l’aspetto che più mi preme è una maggior specializzazione del personale– su tutte le figure. Con l’avvento sempre più fondamentale del digitale, ci vorranno risorse mirate e verticalizzate. E, per arrivare a questo risultato, la formazione è un aspetto imprescindibile. Noi ci abbiamo sempre creduto- è nel DNA della nostra azienda- abbiamo cresciuto dalle basi tutti i nostri capi- cantiere e abbiamo sempre curato un approccio qualitativo verso i dipendenti. Mi piacerebbe istituire una Academy interna, per poter trasferire queste competenze e maestranze. Anche perché con il crollo dell’edilizia in seguito alla prima crisi del 2008 si sono perse anche tante professionalità, che si sono dovute dedicare ad altro, e custodire e sviluppare quanto è rimasto è importante.
Che qualità deve avere un giovane imprenditore per essere leader?
Saper ascoltare credo sia una qualità fondamentale- i dipendenti, il mercato e le figure che ruotano attorno alla propria attività. Da tutte queste visioni di insieme, si deve trarre una sintesi per prendere le decisioni aziendali, per investire, per relazionarsi ai clienti, per selezionare le giuste risorse. Secondo me questo è fondamentale per l’imprenditore che si trova sempre a prendere decisioni: il saper trarre conclusioni valutando più punti di vista. La capacità di coinvolgere persone è un ingrediente vantaggioso per chi è al comando di un’impresa, anche perché da soli non si va mai troppo lontano. Costanza, sacrificio e impegno sono altre caratteristiche vincenti per ambire al ruolo di vero leader.
Come spendete il tempo in famiglia extra lavoro?
Io e mio padre tendiamo ad essere sempre sul pezzo, quindi prima viene sempre il lavoro e di tanto non ci discostiamo. Ho la fortuna di avere una mamma molto attenta alla sfera affettiva. Tuttavia, i momenti di famiglia non mancano mai nonostante la vocazione al business; oltretutto ho la fortuna di avere una compagna- nonché a breve futura moglie- che anche lei è discendente di un Family Business. Ho trovato quindi un modello simile di visione lavorativa e famigliare e, la frequentazione delle rispettive realtà familiari, permette ad entrambi di avere pareri esterni- ma comunque vicini- per eventuali consigli professionali e non.
Prossime sfide che ti prefiggi?
In Guidi Gino sto lavorando a diverse progetti straordinari- sto seguendo una società partecipata all’azienda per una futura acquisizione; oltre all’impegno che sto riponendo nel strutturare l’ufficio tecnico con l’obbiettivo di renderci sempre più competitivi come general contractor- un’impresa diversificata e in grado di trattare varie tipologie di lavori edili. Stiamo rivolgendo le nostre energie anche alla sostenibilità ambientale, sulla quale punto particolarmente. Dal mio punto di vista, parlando di nuova imprenditorialità, ho istituito una start-up per realizzare un dispositivo indossabile- quindi un prodotto con nessuna attinenza al mio Family Business. È dotabile di varie tecnologie che permette sia di replicare un controllo accessi e un sistema di pagamento. Attualmente è riconosciuto con brevetto sulla sicurezza dei dati confermato in Italia, Europa e USA. Nel 2020 abbiamo vinto un bando con Invitalia, un bel polmone finanziario per procedere con lo sviluppo del prodotto. Ora la società è stata venduta e io seguo all’85% l’azienda di famiglia e al 15% questo progetto.