Dondi Salotti, azienda familiare con sede a Levata di Curtatone (Mantova), continua il proprio sviluppo con una proiezione di fatturato per il 2024 che punta ai 90 Mln/€. Tra i fattori di questa crescita anche la riorganizzazione aziendale messa in atto nel 2018 dall’attuale Presidente, Filippo Tosi, con l’acquisto del marchio e delle quote- ora al 100% dei Tosi. Il brand, infatti, era nato nel 2000 per iniziativa di due famiglie, Dondi e Tosi, con l’avvio dei primi due negozi a Verona e Bologna. Nel tempo, aumentano i punti vendita ma anche le diversità di visione imprenditoriale, che portano i due rami alla separazione con i fratelli Filippo e Fausto Tosi ora al timone. Il processo di rafforzamento del marchio inizia così con la specializzazione su un unico business, quello dei divani, e su una strutturazione della governance aziendale: «dal 2018, acquisito il marchio come famiglia Tosi, finalmente diamo un’impronta manageriale a questa impresa» ha spiegato Filippo Tosi in questa intervista, tra traguardi raggiunti e nuove ambizioni, sottolineando i vantaggi portati da questa semplificazione proprietaria.
Tappe evolutive di Dondi Salotti…
L’azienda parte nel 2000 per iniziativa di Dondi e Tosi, due famiglie legate insieme da una relazione professionale come imprenditori del settore living. La collaborazione inizia, in realtà, già prima con una affiliazione con Divani & Divani (io per Mantova; Pierpaolo Dondi per Ferrara) che ci permette di assorbire tutte le dinamiche di vendita del prodotto “salotto” in una catena. Nel 2000 apriamo i nostri due primi negozi, come dicevo prima, uno a Verona e uno a Bologna. Passano alcuni anni, viviamo diverse esperienze rimanendo sempre concentrati sulla specializzazione della vendita del salotto (anche accessori ad esso vicini). In questo percorso costituiamo nel 2006 un consorzio, per essere univoci nella comunicazione (iniziamo le pubblicità in RAI e Fininvest) e dato che i negozi di nostra proprietà erano alcuni della mia famiglia, altri dei Dondi serviva un unico riferimento nel dialogo. Inoltre, dal momento che iniziamo a concedere l’utilizzo del nostro marchio ad altri operatori (in altre regioni d’Italia) ci serviva un denominatore comune e il consorzio, che era proprietario del marchio, dava il brand in utilizzo…
Finchè?
Arrivano momenti difficili, nel 2008-2009 il mercato era molto contratto. Subentrano anche due visioni diverse tra i Tosi e i Dondi, in particolare nelle due persone che rappresentano i due rami (io e dall’altra parte Pierpaolo)- viene meno l’intesa nella specializzazione. La famiglia Dondi, forte e consapevole della propria esperienza nel settore del mobile, vede una possibilità nella differenziazione aprendo il mercato ad un’offerta più ampia, senza rimanere esclusivi sul salotto. A ciò si aggiunge, negli anni, una diversa visione nel posizionamento: noi, rispetto ai competitors, rimanevamo con un’identità non definita, più generalista. Quindi, era necessaria una decisione e, come mi piace dire: una barca con quattro mani sul timone, gira su se stessa. Due anni di negoziazione, dal 2016 al 2018, con figure legali a supporto hanno portato a questo bivio: o l’azienda va in mano ad una famiglia o ad un’altra. Alla fine la Famiglia Tosi, grazie ad una perfetta coesione, è riuscita ad acquisire la proprietà del marchio e a darvi un grande impulso facendo decuplicare le aperture tutte dirette.
Possiamo fare un quadro ad oggi dell’azienda?
Siamo intorno alle 300 unità come numero di dipendenti. La nostra azienda ha un modello distributivo- organizzativo totalmente diretto– intendo che tutti i punti vendita sono gestiti dalla nostra impresa: ci occupiamo dell’allestimento del concept e della gestione commerciale attraverso dipendenti diretti. Non distribuiamo il nostro prodotto e il nostro marchio attraverso formule differenti dalla gestione diretta (no franchising, no partnership, no concessioni di marchio). Abbiamo 46 punti vendita in Italia e 2 in Svizzera; con l’HeadQuarter a Levata di Curtatone, in provincia di Mantova, a cui si aggiunge un’appendice formativa a Corsico con la nostra Accademia. Abbiamo chiuso il 2023 con 70 Milioni di fatturato con un’ottima proiezione per il 2024 confidiamo di raggiungere i 90 Milioni, per poi passare a tre cifre nel 2025.
Membri della famiglia Tosi oggi attivi in azienda e suddivisione di ruoli?
Mio fratello è Vice Presidente del Consiglio di Amministrazione, Fausto Tosi. Sono entrate nell’azienda di famiglia anche le sue figlie, nonché mie nipoti: Eleonora Tosi, che è ingegnere, ha 32 anni ed è a capo dell’Ufficio Tecnico (no divano, ma concept) e Sara Tosi, 24 anni, neo-laureata in Design a Brescia, cura la parte di Uff. prodotto nel comparto materiali e rivestimenti.
Avete già individuato un possibile futuro leader?
Eleonora, con una buona maturità, sta dimostrando una chiara identità nel suo ruolo– come dicevo, è a capo della parte di Uff. Tecnico riferita al concept, all’allestimento di negozio- il format è parte fondamentale della nostra “ricetta”, che se espressa in maniera adeguata, competitiva e opportuna in tutta Italia è determinante del nostro risultato. Tutto questo è riposto nelle migliori mani, oltre al fatto che lei è anche all’interno del nostro Consiglio di Amministrazione ed è la persona più predisposta alla leadership nel futuro.
Che modello di governance aziendale vi caratterizza? Siete un’azienda managerializzata?
Dal 2018, acquisito il marchio come famiglia Tosi, finalmente diamo un’impronta manageriale a questa impresa. Il tempo precedente mi ha anche permesso di poter osservare e capire come poter distribuire a livello di management i vari ruoli all’interno della mia impresa, perché prima era un po’ “artigianale” nei processi e nelle decisioni. L’aumento dei nostri punti vendita è sicuramente stato tra i fattori che ci hanno spinto ad una conseguente gestione managerializzata. Prima del 2018 parlare di organigrammi era un tema di cui si sentiva parlare nelle altre aziende, ora sono tutti strumenti portati all’interno della nostra attraverso varie figure (interne e esterne come consulenti). Abbiamo un modello formale con ruoli specifici per ciascuna mansione e dei sotto-ruoli: abbiamo un Direttore Finanziario Amministrativo, due Responsabili Reparto per Amministrazioni attive e passive… Così lo è per tutti i comparti… HR, Vendite, Logistica, Marketing, abbiamo anche un comparto IT molto interessante da osservare e siamo proprietari del nostro gestionale.
Se ci spostiamo sulla governance familiare, invece?
La nostra è una situazione piuttosto atipica nelle relazioni familiari- mi auguro che vada avanti così per sempre con mio fratello Fausto, con cui abbiamo un ottimo bilanciamento delle nostre posizioni e il “sale” che fa funzionare questa armonia è il suo grande rispetto del mio ruolo in tutto quello che faccio e, ovviamente, anch’io ho stima di lui. La forza della famiglia e l’unità ci permette questo equilibrio.
Il Vs. piano strategico futuro prenderà in considerazione l’apertura del capitale?
Io approccio qualsiasi argomento con il “mai dire mai”… ma metterei sicuramente questo scenario tra le ultime delle ipotesi. Un vivente di marchio e di gestione a quattro mani, come le raccontavo prima, sono ancora talmente forti che allontanano qualsiasi pensiero di avere altre presenze (seppur di minor importanza) al medesimo timone. Quindi, per ora, escludo questo tema.