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Quale futuro per le fonti energetiche?

Il caso di Dalla Bernardina Fratelli s.r.l.

di Maria Gravano

Siamo in provincia di Verona a Sommacampagna, dove nasce l’azienda Dalla Bernardina F.lli s.r.l. che si occupa di carburanti ed energia. Una storia quella di Dalla Bernardina Fratelli s.r.l. che inizia nel 1920 e che grazie alla precisione, lungimiranza e diversificazione tramandate da Arturo Dalla Bernardina ai figli, si è negli anni ampliata con la struttura alberghiera a quattro stelle Service Center Catullo – DB Hotel, con annessa struttura ristorativa e l’avvio dell’azienda agricola vitivinicola Famiglia Dalla Bernardina, fino ad arrivare al gruppo HDB.

Arturo iniziò ad interessarsi ai primi mezzi agricoli, acquistando macchinari per gli altri agricoltori e diventando contoterzista, fu così aperta la prima officina e adiacente il primo piccolo distributore del paese. Nel 1984 venne istituita la “Dalla Bernardina Fratelli S.n.c.” trasformata nel ‘98 in S.r.l., l’azienda nasce come classica impresa veneta a conduzione familiare in un territorio agricolo, fino all’ingresso dei figli di Arturo nell’82, Gianni e Marcello.  Dalla semplice consegna di gasolio per le caldaie e il controllo delle stesse, con l’ingresso di compagnie petrolifere estere nel mercato italiano arrivò l’occasione nell’88 che permise di stringere accordi e realizzare nell’area il primo distributore Q8 di Sommacampagna. Iniziò così la commercializzazione di prodotti petroliferi e la realizzazione degli impianti (anche con marchio Dalla Bernardina oltre a Q8, IP, Eni, ecc.).

Il grande impegno e spirito imprenditoriale ha permesso alla sola Dalla Bernardina F.lli di realizzare nel 2021 un fatturato di circa 59milioni di euro e una cifra intorno ai 77milioni di euro per tutto il gruppo HDB che comprende anche le altre strutture aziendali e le start-up, mentre il numero complessivo dei dipendenti è di circa 80, variabile nelle stagioni.

E’ Marco Dalla Bernardina, con 17 anni di esperienza e primo discendente della 3° generazione (quattro discendenti), a raccontarci la storia e l’attualità dell’azienda di famiglia, nel ruolo di Dirigente di Dalla Bernardina F.lli s.r.l., l’azienda storica e più strutturata del gruppo, ricoprendo dal 2021 anche il ruolo di Presidente Giovani Imprenditori Confindustria Veneto.

Che momento vive l’azienda, è in una fase di sviluppo o di rilancio?

E’ una situazione complessa per la “Dalla Bernardina”, dato che veniamo da una quasi post-pandemia che è stata massacrante per il nostro settore. Speravamo di vedere un po’ di luce ed è iniziata la guerra in Ucraina! In questa fase sta regnando l’incertezza: non abbiamo garanzia di prodotto né di prezzi.

Prima della pandemia ero abituato ad una programmazione puntuale, dettagliata e a lungo termine per sfruttare gli andamenti di mercato nell’acquisto dei prodotti energetici, in questo momento devo organizzarmi giorno per giorno.

Pensando ad una gestione ordinaria il grande impegno in questo momento è riuscire a governare una fase di grande incertezza, guardando invece al medio o lungo periodo per le aree di servizio siamo in una fase di consolidamento, mentre di sviluppo energetico nella mobilità. Stiamo cioè studiando fonti energetiche alternative a quelle petrolifere, quali possono essere l’idrogeno e l’elettrico, in modo da individuare il futuro e lo sviluppo energetico nella mobilità. Alla luce di oggi, si prospetta un avvenire con un mix energetico, capire quale possa essere lo sviluppo delle energie del trasporto è per noi fondamentale nel nuovo mercato, così come essere i primi a farlo.

Riguardo al consolidamento delle aree di servizio le nostre sono molto grandi e offrono “multi services” sia ai mezzi che alle persone. L’area della sede amministrativa comprende un distributore, un hotel 4 stelle con 94 stanze, due piani di parcheggio interrati, uffici per le aziende di trasporto, officine e lavaggi auto, bar e ristoranti. Negli ultimi anni abbiamo venduto tutte le aree piccole che non permettevano sviluppi particolari per concentrarci su quelle più grandi.

Parlami di te, delle sfide che hai dovuto affrontare per entrare nell’azienda di famiglia?

Sicuramente non è stata una cosa semplice considerando che sono stato il primo tra i quattro figli ad entrare nell’azienda. Ho vissuto la mia infanzia crescendo con essa; crescevo io e migliorava l’impresa. La struttura che ha visto i miei primi anni di vita era piccola, attualmente è il deposito commerciale. In azienda ho fatto tutta la gavetta, Il mio percorso mi ha permesso di imparare a 360° ogni aspetto dell’azienda, iniziando dal lavare le auto alla segreteria, dopo qualche anno sono diventato responsabile del personale. Nel 2008, con l’introduzione del “Testo Unico 8108”, mi sono occupato di riorganizzare conformemente l’azienda, occupandomi di sicurezza e salute, fino ad arrivare al mio attuale ruolo di Dirigente del settore petrolifero.

La prima grande sfida, di quasi tutti i ragazzi che entrano in un’azienda di famiglia, è stato avere il riconoscimento ed il rispetto dei dipendenti. La fiducia la puoi imporre o conquistare, nel mio caso mi sono dato da fare molto in azienda. Le altre sfide sono state nel rapporto con la vecchia generazione e con i discendenti. Noi abbiamo inserito una figura, il commercialista, che gestisce e media i rapporti e la situazione economica tra vecchia generazione e nuova, evitando preferenze e disguidi.

C’è un processo di managerializzazione in corso ed è già avvenuto il passaggio generazionale?

Parto dal concetto che l’azienda debba sopravvivere alle persone e ai sentimenti, il bene è l’impresa. L’unico modo che un’azienda ha di sopravvivere oggi è per me quella di avere una struttura managerializzata. Non può dipendere tutto da un’unica persona. Ho cercato di avviare a partire dall’anno scorso un processo di managerializzazione, per uscire da una struttura estremamente familiare. Questo si è scontrato e si scontra con le idee della vecchia generazione, unitamente al passaggio generazionale ancora in corso. La fortuna è che siamo completamente diversi, ognuno di noi si occupa di aree differenti e riusciamo a trovare un equilibrio lavorativo sereno: io come Dirigente della parte petrolifera, una cugina segue la parte alberghiera, un’altra cugina e mia sorella lavorano in amministrazione.

Dopo un primo inserimento generazionale (siamo tutti e quattro operativi in azienda) stiamo iniziando la fase di passaggio generazionale. Questo è uno degli aspetti più critici per un’azienda a conduzione familiare, che ha fatto il suo punto di forza nei due fratelli e soci, mio padre Gianni e mio zio Marcello.

Il momento è molto delicato e gli equilibri cambiano. L’obiettivo di tutti è preservare l’integrità aziendale, unica scelta intelligente sia dal punto di vista economico che di opportunità e di crescita. Quando si vivono momenti così delicati è importantissimo gestire il conflitto tra sentimenti e logica e quando queste anime si scontrano, bisogna essere seguiti da qualcuno che riesca a far mettere da parte i sentimenti. Molte volte le aziende sono rovinate dalle emozioni personali, servirebbe essere oggettivi per ottenere decisioni ottimali.

Quali sono le criticità che si incontrano nel passaggio generazionale del business family?

Le aziende soprattutto a conduzione familiare, normalmente effettuano il passaggio generazionale nel momento in cui accade qualcosa di traumatico, come il venir meno di chi è nella posizione di vertice. Questo implica uno shock soggettivo in cui non si ha la lucidità di mandare avanti l’azienda, al contempo è un trauma oggettivo dato che bisogna ristabilire i contatti con gli stakeholders in base al cambio della generazione. Ciò espone l’impresa ad un momento di grande crisi. Il colpo maggiore in questo caso è la mancanza di una persona con cui potersi confrontare e dare risposte risolutive alle domande in essere.

Il confronto e il dialogo tra la vecchia generazione e la nuova è un’opportunità che le aziende a conduzione familiare devono sempre tener presente. Con la mia esperienza, se i miei figli dovessero avere il desiderio di entrare nell’azienda di famiglia, il mio obiettivo sarà renderli autonomi il prima possibile, con l’opportunità di poter avere da me dei consigli, lasciando loro fare i propri errori ma sapendo che possono ancora contare su di me, evitando un passaggio generazionale traumatico.

In che modo vengono prese le decisioni aziendali?

Noi abbiamo istituito un momento di confronto ogni 14 gg., è un Cda in cui ci sono i due soci, noi quattro figli, le figure apicali dell’azienda, il responsabile amministrativo e gli amministratori delle altre aziende. Questo serve per condividere le informazioni e le opportunità di business. Parlando di me, reputo fondamentale il dialogo e confronto con mio padre Gianni.

Che obiettivi hai di crescita per l’azienda?

Per quanto riguarda la parte energetica, la corretta interpretazione del futuro è sicuramente il primo obiettivo. Un mio desiderio è l’internazionalizzazione, noi siamo sempre stati un’azienda molto locale nel Veneto, andare al di fuori di questi confini, su tutto il territorio italiano ed oltre è sempre stata una mia aspirazione. Inoltre mio scopo è anche realizzare una “governance” solida per affrontare il futuro.

Nell’ambito dei finanziamenti avete mai fatto affidamento alla finanza innovativa?

No, essendo una società che opera nel settore energetico petrolifero abbiamo sempre liquidità, con una elevata credibilità bancaria, ci siamo a volte appoggiati alle banche in base alle opportunità economiche, pur essendo operazioni che potevamo supportare con la nostra stessa liquidità.  Anche le “start-up” avviate sono gestite sempre da noi, senza soci.

Alla luce della tua esperienza che consigli dai alle nuove generazioni che si accingono ad entrare nell’azienda di famiglia?

Il consiglio che posso dare ai ragazzi è di avere tanta pazienza iniziale, fidarsi della vecchia generazione, imparare da questa, allo stesso tempo pretendere con umiltà, per se stessi, che ci sia un programma di formazione e di evoluzione all’interno dell’azienda.

Mi è pesato e dispiaciuto non sapere cosa loro pensassero di me, il non conoscere quale fosse la loro “vision e mission” per me. Bisogna avere il coraggio di dire cosa si vuole fare in azienda e condividere con la vecchia generazione un percorso che possa essere molto flessibile e variare. Questa è per me una cosa fondamentale.

Qual è il tuo sogno nel cassetto?

Fino a qualche anno fa avevo sogni molto egoistici, con la nascita di mia figlia il mio sogno è poterle garantire un futuro, far sì che possa scegliere tra 20 anni se essere un’imprenditrice o altro.  Riuscire inoltre a portare avanti questa azienda, con una struttura che le possa permettere, se lo vorrà, di fare prima il passaggio generazionale e avere così più tempo per essere imprenditrice.                                                                                    

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