lunedì, Marzo 4, 2024

WORKSHOP FAMILY BUSINESS ARENA

Governance e Capitali per la crescita  

24 Ottobre 2024

Per informazioni

Di padre in figlia l’evoluzione imprenditoriale nella grappa

Il caso Acquavite SpA - Castagner

di Sofia Tarana

Nata nel 1996 per mano di Roberto Castagner, socio e amministratore delegato, Acquavite SpA è un’azienda trevigiana che si è conquistata la sua affermazione (tra le migliori distillerie di grappa Made in Italy) con una ricetta virtuosa: la forza della famiglia. Ad affiancare il Patron c’è anche la figlia Giulia (Laureata in Bocconi e Resp. Marketing) che, insieme agli altri discendenti, punta all’evoluzione del proprio family business che oggi conta 35 dipendenti e raggiunge un fatturato di oltre 15 Mln/€. L’internazionalizzazione è in testa agli obbiettivi di crescita, favorita sicuramente da un modello orizzontale dell’azienda che rende protagonisti attivi (e parte della famiglia) anche tutti i collaboratori. Qui per Family Biz l’intervista a due voci tra padre e figlia.

«Non c’è una grande grappa senza una grande famiglia»: Roberto, mi commenta questa sua frase?

La storia e l’identità della grappa sono fortemente legate a proprietà familiari che hanno tramandato di generazione in generazione un’expertise che nel tempo si è evoluta, trasformando piccole realtà artigianali in aziende che oggi raggiungono fatturati importanti, in grado di garantire il proprio sviluppo futuro. Parliamo comunque sempre di aziende di medie dimensioni, poiché, diversamente da altri distillati internazionali non vi è focalizzazione sulla grappa da parte di multinazionali del beverage. La passione condivisa con la famiglia, il passaggio del testimone e l’attaccamento all’azienda sono sicuramente i fattori critici alla base delle traiettorie di evoluzione e dell’affermazione e successo dei più importanti brand nel nostro settore.

Più che il passaggio generazionale, la criticità di molte imprese di famiglia è la convivenza: AD, voi come la gestite? E cosa ne pensa al riguardo?

Anche le aziende produttrici di grappa, se puntano ad una determinata dimensione, necessitano di professionalità diverse: servono competenze tecniche, di amministrazione e finanza, di marketing e commerciali. All’interno di aziende già strutturate, dunque, le nuove generazioni trovano la possibilità di esprimere il proprio talento focalizzandosi, in base alle inclinazioni di ciascuno, su una specifica area di competenza.  Nel nostro caso i miei tre figli e mio nipote, che mi affiancano nella gestione dell’azienda, hanno naturalmente trovato il loro spazio perché interessati ad ambiti diversi: mio nipote Carlo segue insieme a me la parte produttiva, mia figlia Giulia mi coadiuva nelle strategie marketing e commerciali, Silvia e Giovanni, i suoi fratelli, si occupano degli aspetti finanziari ed amministrativi. Io ho fondato la nostra azienda e supervisiono il loro operato. Indubbiamente, in aziende in cui convivono tre generazioni, la gestione della ripartizione delle competenze e dei conflitti sarà più complessa. La vera tematica anche in un’azienda come la nostra, in cui un equilibrio è stato trovato, sarà identificare il nuovo leader che si assumerà la responsabilità delle decisioni per il futuro, riconosciuto e legittimato anche dagli altri.

Roberto e Giulia Castagner - Acquavite Spa-Castagner

Giulia, avete chiuso l’anno fiscale con una crescita a doppia cifra: parliamo dei risultati ottenuti.

In un contesto di mercato non semplice, in cui il mercato segna il -8%, l’azienda ha chiuso il bilancio 2022 al 30/06/2022 (il nostro fiscale è a cavallo del solare) superando i 15 milioni di Euro. La differenza per noi è stata determinata dalla possibilità, grazie alla credibilità guadagnata con la distribuzione, di inserire tempestivamente prodotti con un posizionamento centrato rispetto alle necessità espresse dal mercato, e di introdurre novità rivoluzionarie, prontamente apprezzate da un consumatore che sta evolvendo ed è curioso di scoprire prodotti nuovi e nuovi stili di consumo. Nel canale Horeca, che ha attraversato fasi molto diverse nel corso degli ultimi due anni, siamo riusciti a crescere grazie ad un piano di potenziamento e miglioramento della nostra forza vendite, che contiamo di completare nel 2023. Anche all’estero, che per noi rappresenta il focus per la crescita nei prossimi anni dopo il consolidamento della nostra posizione in Italia (siamo nati nel 1996 e siamo quindi una delle più giovani realtà), i risultati sono stati molto incoraggianti, e ci fanno intendere che esiste spazio da conquistare. La nostra azienda è oggi una realtà che conta circa 35 dipendenti oltre agli stagionali necessari per gestire i mesi di più complessi che iniziano con la campagna di raccolta e terminano a fine anno. Il turnover è molto basso e si sta abbassando l’età media che evidenzia un ricambio delle figure che hanno iniziato con mio padre e completato il loro ciclo qui in azienda con risorse giovani che crescono con noi. Il modello relazionale è assolutamente orizzontale e familiare: non vi sono forti gerarchie e tutti cerchiamo di collaborare al massimo per il raggiungimento dell’obiettivo, come una famiglia allargata.

Roberto, in questa fase di sviluppo, come prendete le decisioni in famiglia? Che tipo di governance avete?

Da un punto di vista operativo, ognuno ha una propria area di competenza e una conseguente autonomia. Di fronte ad un problema o a una decisione, i “ragazzi” sono abituati, per le questioni più rilevanti, a venire da me già con una soluzione secondo loro ottimale. Spesso incontrano la mia approvazione e si procede spediti, altre volte è necessario discutere, laddove vi sia una diversità di vedute, ma il bene dell’azienda ci guida sempre alla ricerca di una mediazione rapida e ragionevole. Uno dei punti di forza delle aziende familiari è sicuramente la snellezza che favorisce la velocità decisionale. Con Silvia, Giovanni e Carlo (caratterialmente e per natura degli argomenti da discutere) è più semplice trovare un punto di incontro. Con Giulia, che mi affianca nelle strategie di marketing e commerciali, lo scontro è più diretto e acceso- un po’ perché abbiamo due personalità forti, un po’ per la tipologia delle tematiche su cui ci confrontiamo. Tuttavia, una volta raffreddati gli animi, si rivedono le rispettive posizioni per trovare una soluzione mediata e condivisa.

Giulia, a livello di marketing, quali obbiettivi sta cercando di raggiungere per l’impresa di famiglia?

A livello trade stiamo lavorando per costruire progetti che ci permettano di valorizzare il rapporto con i clienti più affezionati, con l’obiettivo di gratificarli e rafforzare la personale relazione con la famiglia e con l’azienda. Lato retail, ci stiamo impegnando per continuare a supportare i clienti con attività promozionali che attirino la loro clientela, nonostante le difficoltà legate agli aumenti dei costi permettano una parziale copertura.  Sul piano della comunicazione stiamo cercando di adattare strategie e mezzi investendo maggiormente nel digitale, pur consapevoli che il nostro consumatore tipo è anagraficamente maturo, cercando quindi il giusto equilibrio tra target, mezzi e contenuti per essere al passo con i tempi. Personalmente poi, sento molto l’urgenza di portare avanti progetti di comunicazione condivisa con altri colleghi produttori per diffondere, soprattutto all’estero dove ancora è tutto da costruire, la cultura e la conoscenza della grappa moderna, spirito che oggi non ha più nulla da invidiare ai distillati internazionali ma che purtroppo ancora vive un retaggio storico che solo insieme (essendo “piccoli”) possiamo auspicare di superare.

Roberto, i vostri piani di investimento a che cosa punteranno?

Il nostro focus principale in questo momento è sicuramente lo studio dell’evoluzione del mercato in atto, per capire che prodotti presentare in futuro al fine di soddisfare stili di consumo che stanno cambiando. Da un punto di vista commerciale, siamo molto concentrati sull’internazionalizzazione, con la destinazione di risorse specifiche dedicate a perseguire la crescita delle vendite all’estero, attraverso la creazione di strutture commerciali per il puntuale presidio dei principali mercati stranieri. Le aziende di produzione come la nostra inoltre, avranno futuro solo se si sapranno innovare tecnologicamente per il contenimento dei costi energetici. Abbiamo deliberato e già in parte implementato per il triennio 2022-2024 un piano di investimento basato sulle energie rinnovabili da quasi due milioni di Euro.

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