Acetaia Giusti è un’azienda modenese specializzata dal 1605 nella produzione di aceto balsamico premium ed oggi giunta alla sua diciassettesima generazione. In questa intervista con il CEO, Claudio Stefani, parliamo di un’emblematica storia d’impresa ma anche e soprattutto di famiglia.
Acetaia Giusti ha un forte DNA familiare: parliamo di questa eredità che promana nel vostro modo di fare impresa…
La famiglia è parte del nostro storytelling. Noi vendiamo e raccontiamo soprattutto il fatto di essere la più antica acetaia che esiste dal 1605. Abbiamo sempre avuto la fortuna di trovare una linea, più o meno diretta, per arrivare fino a qui. A livello di discendenza, mia madre era la nipote di Giuseppe Giusti e mio padre porto avanti l’azienda. Per un prodotto così tradizionale, territoriale ed espressivo dell’italianità poter raccontare che appartiene- da sempre- alla stessa famiglia è importantissimo. Quindi, da una parte c’è molto forte la parte dello storytelling; dall’altra la gestione interna: dapprima è stato presente mio padre, poi io e insieme a me anche mia cugina che è diventata piano piano una figura fondamentale per l’azienda. In questa realtà sono una serie di affetti molto sentiti e ben funzionanti che danno realmente una struttura di come ci si comporta nell’azienda. In tante aziende si dice: “è come stare in famiglia”– la mia presunzione è che qui si riesca a stare bene, ci sia fiducia l’un l’altro, apertura, dialogo e affetto fra le persone che lavorano.
Nel 2005 sei entrato nell’azienda di famiglia con l’obbiettivo di rilanciarla: raccontiamo questo passaggio saliente…
Sono successe tante cose. Quando sono entrato nel 2005 l’azienda impiegava 6/7 persone e al tempo avevamo un fatturato di 1.5 Mln/€ [contro i 10.5 Mln/€ al 2021, N.d.R] ed era un’azienda prettamente a conduzione personale- mio padre faceva un po’ tutto, era una generazione in cui funzionava così. Io venivo da 8 anni di esperienza lavorativa in Accenture dove avevo fatto progetti nazionali ed internazionali- avevo una visione ben diversa di quello che serve per avere successo in azienda. Pian piano, attraverso vari errori, ho capito come muovermi e come cercare una leadership non solo nell’ambito dell’aceto balsamico ma proprio nel food italiano di alta qualità nel mondo (l’internazionalizzazione è importantissima). I fattori di crescita sono stati tanti: dall’aver compreso il focus sulle persone quando si lavora- bisogna essere un gruppo coeso, dall’aver capito che è cruciale valorizzare le risorse affinché siano con te, fino all’aver attuato varie strategie per il brand: qualità, protezione, internazionalizzazione, identità chiara. In relazione a quest’ultimo aspetto, abbiamo capito che il nostro vantaggio competitivo era raccontare la longevità della nostra Acetaia.
Quale sistema di governance ha reso possibile il raggiungimento di questi risultati? Come vengono prese le decisioni in famiglia?
Io sono entrato in un’impresa di famiglia molto piccola, quindi feci una chiara richiesta: “se entro è per condurre l’azienda”- non volevo dover concertare decisioni con la generazione passata che ragionava in modo diverso. Quindi ho chiesto, semmai, di essere confermato o mandato via sulla base dei risultati. In realtà, alcuni anni dopo, ho riacquistato l’azienda facendo un leveraged by out [acquisto a leva- in riferimento alla leva finanziaria usata cioè il prestito, N.d.R] e ne sono diventato CEO e azionista di maggioranza. Per cui, fondamentalmente, c’è poca governance familiare e invece tantissimo lavoro di management interno con le persone di cui mi sono affiancato- selezionandole (anche attraverso l’università) e facendole crescere con una “scommessa” sui giovani che oggi i miei consiglieri più preziosi.
Si può già parlare di 18esima generazione per la Giusti? Ci saranno nuovi discendenti in campo?
No, non se ne può ancora parlare. Io ho due figli: la ragazza ha 20 anni e studia psicologia, il ragazzo ha 11 anni e si dimostra molto interessato e molto bravo. Tuttavia, credo che sia importante in questa fase lavorare sull’indipendenza dell’azienda, sull’management interno e non aspettarsi future generazioni. Certo è che mi farà molto piacere se i miei figli saranno propensi a questa realtà familiare, sviluppando soprattutto le qualità umane necessarie per condurla al meglio.