Fondato nel 1968 a Forte dei Marmi durante il periodo di espansione del turismo balneare italiano, l’Hotel Acapulco rappresenta uno degli asset di un più ampio percorso imprenditoriale sviluppato dalla famiglia Baroni tra Versilia ed Emilia. A partire dall’ attività alberghiera originaria, affiancata nel tempo da altre strutture ricettive e iniziative della ristorazione (Hotel Carducci, Acapulco, Regina, Simonetta), la famiglia ha progressivamente costruito un patrimonio diversificato, reinvestendo i flussi generati dalla hotellerie in immobili e attività commerciali. Questo modello di crescita, basato su accumulazione progressiva e gestione diretta, configura un caso di family business non centrato su una singola impresa, ma su un insieme di asset coordinati nel tempo, in cui continuità familiare e adattamento al contesto hanno rappresentato le principali leve strategiche. Ne parliamo con Vittore Baroni, primogenito della seconda generazione della famiglia Baroni.
Partiamo dalle origini: come nasce il vostro family business e in che modo si è sviluppato nel tempo fino ad arrivare all’attuale modello di proprietà diffusa?
L’origine del nostro family business non nasce come un progetto strutturato fin dall’inizio, ma piuttosto come una crescita progressiva legata alle attività imprenditoriali nel settore dell’hotellerie. La famiglia ha avviato e gestito diverse strutture ricettive, tra cui l’Hotel Carducci, l’Acapulco, il Regina, oltre al Bar Marconi e, in origine, la Pensione Simonetta che hanno rappresentato il primo nucleo operativo. Nel tempo, queste attività hanno generato risorse economiche che non sono state reinvestite in un’unica direzione, ma hanno portato a una forma di gestione patrimoniale diffusa. In particolare, sono stati acquisiti immobili e proprietà tra la Versilia e l’Emilia, tra cui alcune ville e negozi a Forte dei Marmi, un capannone per attività commerciali, un bar e un ulteriore complesso immobiliare tra Guastalla e Novellara. Più che un modello pianificato a tavolino, si è quindi trattato di un’evoluzione naturale: un insieme di attività e investimenti nati in momenti diversi, con logiche differenti, che nel tempo hanno costruito un patrimonio diversificato.
Quali caratteristiche imprenditoriali della prima generazione sono state decisive per garantire la continuità dell’impresa familiare?
La prima generazione aveva un approccio molto pragmatico. I miei genitori provenivano dall’Emilia e portavano con sé una forte etica del lavoro. La loro strategia si basava su alcuni principi semplici ma solidi: presenza diretta nella gestione, attenzione alla qualità del servizio e costruzione di rapporti di lungo periodo con gli ospiti. In un settore come l’ospitalità la reputazione è fondamentale, e la loro priorità era creare fiducia e continuità.
All’ Hotel Acapulco la seconda generazione è cresciuta direttamente dentro l’impresa maturando un’ esperienza diretta della cultura aziendale e dei valori familiari…
La crescita all’interno della struttura ha significato osservare il funzionamento quotidiano dell’impresa alberghiera fin dalla giovane età. La gestione della relazione con l’ospite, che era il fattore critico di successo per dare all’hotel una identità forte e riconoscibile rispetto alla concorrenza, e la capacità di risolvere in maniera tempestiva le criticità operative, esattamente come si fa in un’ azienda manifatturiera, sono state condizioni che hanno contribuito alla maturazione di una etica del lavoro e responsabilità verso il cliente.
Il suo percorso si è sviluppato anche al di fuori dell’impresa, in ambito culturale e creativo. In che modo queste esperienze hanno contribuito a sviluppare competenze utili nella gestione delle attività familiari?
Il caos può diventare un asset strategico. La capacità creativa e la forza inventiva possono diventare parte di una strategia imprenditoriale. I miei interesse per la musica e per l’arte hanno contribuito a trasformare l’Hotel Acapulco in un art hotel. Investiamo in arte e cultura come beni che possono generare una percezione di valore, ritorno economico e posizionamento. Per esempio, durante la prima generazione, all’inizio l’identità era quella tipica degli hotel familiari della Versilia: accoglienza informale, gestione diretta e rapporto personale con gli ospiti. Con il tempo si è aggiunta una dimensione culturale legata ai miei interessi nel mondo dell’arte e della musica. Questo ha contribuito a differenziare l’hotel senza modificarne la natura. In pratica abbiamo mantenuto il modello di ospitalità tradizionale, arricchendolo con elementi più personali..
L’impresa e la famiglia contribuiscono in maniera separata, ma affine a creare i valori che faranno parte dell’agenda del futuro leader?
Per molti anni ho mantenuto separate le due sfere. Con il tempo ho capito che potevano dialogare. L’esperienza nel campo culturale mi ha portato a considerare l’hotel non solo come una struttura ricettiva, ma anche come uno spazio di incontro tra persone con interessi diversi. Quello stesso spazio di incontro poteva crescere anche grazie ad un migliore equilibrio fra valori aziendali e valori familiari. Questo ha contribuito a fare in modo che le rigidità di alcune regole che si erano imposte per abitudine si siano allentate, io stesso ero titubante e pensavo: riuscirei ad imporre regole nuove. Se lo chiedono tutte le seconde generazioni. Per trovare l’equilibrio occorre creare un ambiente più aperto e meno standardizzato. Qui il leader trova spazio per crescere.
In un contesto in cui convivono attività diverse, come si mantiene equilibrio tra gestione operativa e visione di lungo periodo?
È un equilibrio che richiede consapevolezza. Quando un’impresa nasce in famiglia, le due dimensioni tendono naturalmente a sovrapporsi. Con il tempo diventa però importante distinguere i ruoli. La famiglia rappresenta la continuità e i valori dell’impresa, mentre l’azienda deve essere gestita con criteri professionali. Nel nostro caso la presenza della famiglia nella struttura è sempre stata un elemento positivo, perché garantisce un rapporto diretto con gli ospiti. Allo stesso tempo, è importante mantenere uno sguardo imprenditoriale e prendere decisioni pensando alla sostenibilità dell’azienda nel lungo periodo.
Il passaggio generazionale è un momento critico per le imprese familiari. Come si è sviluppato nel vostro caso e quali strumenti avete adottato per renderlo graduale?
Nel nostro caso è stato un processo progressivo. Non c’è stato un momento preciso in cui la responsabilità è passata da una generazione all’altra. Ho iniziato a partecipare sempre più attivamente alla gestione, acquisendo esperienza direttamente sul campo. Questo tipo di transizione graduale aiuta a mantenere la continuità e riduce le possibili tensioni tra generazioni.
In territori come la Versilia, caratterizzati da una forte pressione degli investitori stranieri, come valutate il tema dell’ apertura del capitale?
Nel nostro caso è stato un processo progressivo. Non abbiamo mai preso in considerazione l’apertura del capitale, poiché la riteniamo incompatibile con la nostra cultura familiare e aziendale: rischierebbe infatti di indebolire la nostra visione, imponendo logiche esclusivamente economico-finanziarie. Un’impresa familiare ha un vantaggio importante: la possibilità di mantenere una visione autonoma. Le decisioni non sono vincolate da logiche standardizzate o da strategie di gruppo. Questo permette di preservare un’identità forte e un rapporto più diretto con i clienti. Naturalmente comporta anche maggiori responsabilità nella gestione, ma può rappresentare un elemento distintivo.
Quanto è importante distinguere fra logiche imprenditoriali e dinamiche familiari?
Faccio una premessa. La tradizione rappresenta la base su cui costruire il futuro, ma non può diventare un limite. Alcuni aspetti rimangono centrali come il rapporto personale con i clienti, mentre altri devono evolvere, soprattutto sul piano della gestione, dei servizi e della comunicazione. L’equilibrio consiste nel mantenere l’identità della struttura adattandola ai cambiamenti del mercato. Credo che ci siano tre aspetti importanti. Il primo è il valore dell’identità. Un’impresa familiare non nasce da un piano industriale, ma da una storia, da un modo di lavorare e da relazioni costruite nel tempo. Conservare questo patrimonio è fondamentale. Il secondo è che il passaggio generazionale non dovrebbe essere vissuto come un momento improvviso. Nel nostro caso è stato un processo graduale: crescere dentro l’hotel mi ha permesso di capire il lavoro giorno dopo giorno, senza una rottura netta con la generazione precedente. Il terzo riguarda la libertà di interpretazione. Le nuove generazioni non possono limitarsi a replicare ciò che è stato fatto prima. Devono trovare il proprio modo di far evolvere l’impresa, mantenendone lo spirito ma adattandolo al presente.