È nel secondo dopo-guerra che Attilio Bozzi decide di aprire a Milano una fabbrica di materie plastiche. Nel 1965 però la metropoli si espande ed è il figlio, Mario Bozzi, a trasferire l’attività in provincia di Ravenna e ad intraprendere un’acquisizione: nasce così Vulcaflex. Il family business si consolida piano piano nel tempo come impresa multi-settoriale (packaging alimentare, pelletteria, automobile), ma la diversificazione lo rende ancora poco competitivo. L’ingresso della terza generazione, rappresentata dai figli Massimiliano e Roberto Bozzi (rispettivamente Presidente e AD), segna la svolta degli ultimi 10 anni con la specializzazione nel settore dell’automotive. Il nuovo posizionamento porta risultati eccellenti ed oggi Vulcaflex è un punto di riferimento internazionale nei rivestimenti (pelli) sintetiche, con 500 dipendenti e un fatturato di 160 Mln/€, grazie alle collaborazioni con i più importanti marchi automobilistici come BMW, Volkswagen, Mercedes. Tra sfide passate e future, ci racconta questo cambio di strategia l’AD, Roberto Bozzi.
Presentiamo gli inizi di questo family business…
Tutto nasce nel 1947 con mio nonno, Attilio Bozzi , che decide di aprire una fabbrica di materie plastiche a Milano . Nel 1965 ci trasferiamo in provincia di Ravenna grazie a mio padre, Mario Bozzi , dove ci troviamo ancora oggi. Da lì compiamo una scelta importante : acquistiamo una società concorrente e uniamo le due realtà, dando vita al nostro corpo commerciale , che ancora oggi è Vulcaflex.
Siamo stati tra i primi produttori di materie plastiche in Italia e, fin dall’inizio, abbiamo operato come azienda multisettoriale . Mio nonno e mio padre hanno sempre creduto in un principio fondamentale: la massima diversificazione . Lavoravamo in tanti settori, poco specializzati in ciascuno, ma con l’obiettivo di ridurre i rischi e affrontare le inevitabili crisi economiche. Questa filosofia ci ha permesso di superare i momenti più difficili e di crescere fino a oggi.
Da questa diversificazione c’è stato, poi, un cambiamento…
Con il tempo ci siamo resi conto che la nostra filosofia iniziale, di massima diversificazione, aveva un limite : non essere specializzati significava non essere davvero competitivi . Questo comportava carenze importanti – mancavano macchinari adeguati, investimenti in ricerca e sviluppo e una preparazione commerciale solida per affrontare i diversi settori merceologici.
Nel 1990 ho iniziato a lavorare nell’azienda di famiglia e, dopo circa 10-12 anni, avevo già cominciato a prendere in mano le redini dell’impresa. Mio padre , fortunatamente, mi ha sempre delegato moltissime mansioni, permettendomi di crescere e di assumere responsabilità strategiche .
Nel 2010 la nostra attività si concentrava principalmente su tre settori : Calzatura e pelletteria, Packaging alimentare , che all’epoca valeva circa 30 milioni di euro, Automotive , che generava circa 60 milioni di euro. Il fatturato complessivo era di circa 110 milioni di euro.
A quel punto ho deciso di fare una seria analisi di mercato per capire in che direzione andare. I due principali settori – alimentare e automotive – erano completamente diversi , con strategie opposte:
- Il packaging alimentare era un mercato da commodities, caratterizzato da volumi enormi e produzioni massicce. Per competere avrei dovuto investire pesantemente in macchinari per raggiungere i nostri principali concorrenti.
- Il mondo dell’automobile, invece, pur avendo una barriera d’ingresso più alta, era una nicchia molto specializzata, con volumi più contenuti ma un valore aggiunto decisamente maggiore.
Ho visto nell’automotive la strada giusta per il futuro. Così ho presentato la mia proposta a mio padre e a mio zio, membri del CDA : cambiare strategia e puntare in modo univoco sul settore auto, assumendoci il rischio di affrontare gli alti e bassi di quel mercato.
Come siete riusciti ad armonizzare le scelte familiari in un processo di “migrazione” del business così importante?
Sicuramente, i fattori che li hanno convinti sono stati i numeri , perché si vedeva chiaramente che si stava andando verso un irrigidimento dell’Europa nei confronti delle materie plastiche e, soprattutto, in quelle utilizzate nei segmenti brevi di mercato, cioè nel packaging – ci sarebbe stata sicuramente una stretta sull’utilizzo di determinate materie plastiche e così è stato, nel senso che i nostri prodotti oggi non sono utili per fare il packaging alimentare. Riuscendo ad intravvedere questo scenario, con il rischio di “essere mangiati” dalle norme europee a venire, a quel punto hanno accettato tutti di buon grado la mia proposta.
Quali numeri e risultati avete raggiunto oggi grazie al nuovo posizionamento?
Per riuscire a raggiungere gli obiettivi è stato fatto un piano di investimento di circa 30/35 Mln/€ costruendo nuovi capannoni, acquistando nuovi macchinari. Cosa abbiamo raggiunto? Siamo passati da 70 Mln/€ di fatturato nel 2017 circa agli attuali 160 Mln/€ . I dipendenti sono cresciuti da 450 a 500 di oggi.
Oggi, mio padre non c’è più, abbiamo un CDA composto da mio fratello come Presidente, io sono l’Amministratore Delegato . C’è , inoltre, un’altra parte della famiglia che non è operativa in azienda: mio zio e una sua cugina , che sono all’interno del CDA e sono solamente soci.
Che nuovo modello di governance avete adottato nel passaggio da un’ azienda familiare “vecchio stampo”?
Oggi è un’impresa molto managerializzata . Prima eravamo io, mio padre, mio fratello, il direttore amministrativo e una signora che si occupava di ricerca e sviluppo – in cinque facevamo tutto quanto con dei ritmi davvero sostenuti. Oggi siamo un’azienda molto strutturata: con 10 dirigenti sotto di me (uno per ogni funzione aziendale) e guardiamo il futuro: l’automobile oggi permette di avere visione dai tre ai cinque anni, cosa che pochi mercati fanno in questo momento, e quindi possiamo avere una pianificazione degli sviluppi che pochi altri mercati oggi riescono a dare. Questo investimento, con questo cambiamento di fatturato, ci ha permesso di essere oggi i secondi player in Europa in termini di fatturato e nel mondo, sicuramente, oggi siamo tra i primi cinque player nel settore delle pelli sintetiche per l’automobile.
L’obiettivo che avevamo era saturare le nostre linee produttive e, con quest’anno, lo abbiamo raggiunto. Adesso abbiamo creato un nuovo business plan , che prevede di passare da circa 160 Mln/€ a circa 250 Mln/€ nei prossimi 6/7 anni , lavorando principalmente nel settore dell’automobile aumentando drasticamente la nostra presenza negli Stati Uniti, dove stiamo ragionando di aprire uno stabilimento nel centro-sud.