Sgambaro S.p.A. è un’azienda veneta, con sede a Castello di Godego (Treviso), che lavora nel settore della pasta e dai primi anni del 2000 solamente con agricoltori italiani, con produzione certificata “100% Grano Duro Italiano”. L’impresa, che conta 54 dipendenti, ha prodotto un fatturato di 26 milioni nel 2023 ed è da tre generazioni una realtà familiare che mira a divenire Società Benefit. Interessante come testimonianza sul tema della governance proprietaria ed exit soci: “Nel 2020 io e i miei fratelli abbiamo chiuso l’acquisizione dell’intero pacchetto azionario dai cugini. Una scelta fatta per mantenere l’azienda in famiglia” spiega l’intervistato Pierantonio Sgambaro, presidente di Sgambaro SpA, che insieme al fratello Roberto, gestisce oggi l’azienda di famiglia.
Quali sono le tappe più importanti che hanno segnato il vostro family business?
Il primo pastificio Sgambaro nasce a Cittadella nel 1947 per opera di mio nonno, Tullio Sgambaro, e della moglie Maria. L’anno di svolta, però, è il 1962 con la costruzione dello stabilimento a Castello di Godego con il passaggio dell’attività da realtà artigianale a industriale. I figli di Tullio riuniscono e consolidano l’attività molitoria e la pastificazione, dividendosi anche i ruoli nell’azienda: Enzo gestisce l’attività di vendita, Dino cerca il contatto diretto con gli agricoltori. Nel 1968 vengono costruiti 21 silos in Puglia per immagazzinare il grano senza intermediari, e nei primi anni ‘70 viene completata la costruzione del molino adiacente al pastificio portando alla nascita della filiera corta di produzione Sgambaro. Nuova svolta nei primi anni 2000, quando viene deciso di intraprendere solo produzioni di eccellenza, collaborando esclusivamente con gli agricoltori italiani e dal 2003 Sgambaro diviene la prima azienda in Italia a certificare un pacco di pasta dall’origine e ottenere la certificazione “100% Grano Duro Italiano”.
A che punto siete, oggi, come impresa?
Oggi siamo una Società per Azioni, un’azienda di medie dimensioni, 100% italiana, fortemente radicata nel territorio veneto e siamo una realtà impegnata nel raggiungere il benessere delle persone e dell’ambiente. Lo facciamo offrendo una pasta di alta qualità, prodotta con solo grano duro italiano da una filiera corta, che garantisce freschezza della semola e minor impatto ambientale legato ai trasporti e selezionando grani antichi con elevate proprietà nutrizionali, nell’ottica di creare un nuovo concetto di pasta biologica che unisca salute, energia e bontà.
Benessere per l’ambiente si traduce per noi di Sgambaro in un percorso che contribuirà, in 10 anni, dal 2020 al 2030, ad un’economia “Climate Positive”, capace di sottrarre all’atmosfera più anidride carbonica di quanta ne rilascia con la propria attività. Siamo un’azienda che ha l’ambizione di crescere ancora di più, sia in Italia, sia all’estero e che nel futuro mira a diventare Società Benefit.
Come è organizzata l’azienda a livello societario? Che intervento di governance avete attuato con l’acquisizione della quota dei cugini?
Nel 2020 io e i miei fratelli Roberto e Sandra abbiamo rilevato, tramite il veicolo societario Gen4 Srl, l’intero pacchetto di azioni sociali in mano ai nostri cugini Flavio, Valentina e Maria Antonietta Sgambaro, acquistando il loro 47,82% di capitale sociale. C’è stata, così, una cesura netta tra i due rami che discendevano dai figli dal fondatore Tullio: siamo rimasti in sella, noi, figli di Dino, mentre hanno lasciato i figli di Enzo che si sono dedicati ad altre attività. Io sono rimasto presidente, mio fratello Roberto è diventato vice– ruolo che apparteneva a Flavio (mentre le altre sue funzioni sono passate alla struttura manageriale), ed entrambi siamo amministratori delegati della società.
Vi è stato un cambio generazionale e come gestite internamente i ruoli di potere in famiglia?
Ad oggi non c’è stato ancora alcun cambio generazionale. Io e mio fratello Roberto ricopriamo due incarichi esecutivi (come spiegato sopra, N.d.r). Come consiglieri ci sono Riccardo, figlio di Roberto e primo della quarta generazione ad essere entrato in azienda già da qualche anno e Pietrangelica, la mia figlia minore. Adeguate ripartizioni di responsabilità e poteri, nonché equilibrio tra funzioni di gestione e controllo sono i principi che guidano la governance societaria di Sgambaro.
Come gestite la convivenza interna per favorire l’unione familiare?
Tra me e Roberto c’è un affiatamento congenito, del resto siamo cresciuti insieme in questa azienda, l’abbiamo vista evolversi e trasformarsi. C’è grande comunicazione e assoluta trasparenza. Gli incarichi amministrativi e finanziari sono delegati a terzi così che non ci sia alcun conflitto d’interesse tra le parti.
Qual’è la sfida più grande finora affrontata?
La sfida più grande risale alla fine degli anni Novanta e inizio anni 2000 quando Sgambaro ha volutamente scelto di cambiare rotta, puntando esclusivamente su una produzione di altissima qualità. Per il nostro pastificio si è trattato di un passaggio estremamente sfidante: abbiamo rinunciato a commesse e quantitativi superiori, a favore della qualità italiana tout court.
In questi ultimi anni avete seguito delle strategie di crescita aziendale e apportato delle innovazioni rispetto al business familiare tramandato?
Per primi abbiamo voluto certificare l’origine delle nostre materie prime italiane, a garanzia della qualità superiore della nostra pasta ma abbiamo anche intercettato un’esigenza alimentare, quella di un’alimentazione che guarda al benessere, prima ancora che diventasse un food trend. Da qui è nata la volontà di entrare nel mercato del biologico, con la riscoperta e valorizzazione dei grani antichi. Per convinzione, e non certo per moda, l’azienda si è distinta per la sua sensibilità ai temi ambientali, anche con tanti progetti di riforestazione e di ripristino delle zone verdi nel Nord Est dell’Italia.
Perché, secondo voi, in Italia si realizzano ancora poche semplificazioni proprietarie?
In questi ultimi decenni in Italia abbiamo assistito ad una certa propensione alla vendita di proprietà, ma credo che a volte, dietro una presunta speculazione finanziaria, ci sia anche il desiderio di vedere crescere la propria azienda, di strutturarla maggiormente per darle un futuro certo. Inoltre, non sempre è scontato il passaggio generazionale, quindi, anche da questo dipende la scelta di mantenere la proprietà o di cederla a terzi.
I piani futuri per il family business prevedono l’apertura del capitale?
Per il momento non c’è alcuna previsione in questa direzione.