Mingori Engineering & Building è un family business con sede a Parma, fondato nel 1895 da Domenico Mingori. Attivo nel settore dell’edilizia residenziale, commerciale ed industriale, si avvia a tagliare il traguardo dei 130 anni di storia. Oggi, con l’ingresso in azienda del ventinovenne Michele Mingori, l’impresa è arrivata alla sesta generazione. Coadiuvata da fidati manager esterni con cui collabora da tempo, la famiglia Mingori ha gestito con attenzione i passaggi di testimone e le sue successioni grazie ad un sistema solido della sua governance aziendale. Michele, intervistato per le pagine di FamilyBiz, è membro del CdA del suo family business di cui fa parte unitamente al padre, Riccardo Mingori – che ne è il Presidente – e allo zio Corrado Mingori. Ricopre anche la carica di AD di Neos, società sempre del Gruppo Mingori.
Mingori nasce nel 1895. Oggi l’azienda è alla sesta generazione. Quali sono state le tappe principali della sua crescita?
Nel 1985 Domenico Mingori iniziò lavorando come muratore nella Bassa parmense e reggiana con l’ausilio di qualche operaio. Nel 1905 raccoglie le redini il figlio Riccardo, che ha ampliato la piccola impresa artigiana ed ha iniziato a costruire edifici rurali lungo la fascia del Po. Il testimone poi è passato ad Enrico, il quale ha allargato ulteriormente l’attività cominciando a realizzare lavori fluviali e di difesa idraulica. Il salto di qualità arriva con mio nonno Giuliano, alla quarta generazione, che inizia a fare attività immobiliare in ambito residenziale, sempre nella Bassa. Siamo a cavallo tra gli anni Sessanta e gli anni Settanta. Compra terreni e sviluppa progetti immobiliari residenziali. Vengono acquistati i primi mezzi e vendute le prime unità residenziali, costruite in conto proprio. Con la quinta generazione, formata da mio padre Riccardo, mio zio Corrado e mia zia Roberta, negli anni Novanta abbiamo spostato la sede da Brescello a Parma e abbiamo iniziato a diversificare l’attività, con appalti conto terzi in ambito commerciale, industriale e residenziale, anche fuori dal nostro territorio d’origine. Oggi, con la sesta generazione, lavoriamo prevalentemente in questo settore, con cantieri sparsi nel centro e nord Italia. Ci sono poi altre due tappe che vale la pena ricordare. La più recente riguarda il grande passo che abbiamo compiuto verso la sostenibilità e tutti i valori ESG. Infatti, nel 2023 ci siamo trasformati in Società Benefit e nei primi mesi del 2024 abbiamo ottenuto la certificazione di B-Corp-. Questo importante passo vuol dire per noi aver “firmato” un patto nei confronti di tutti gli stakeholders e poter mettere nero su bianco i risultati degli impegni presi. L’altra tappa molto importante è essere diventati un gruppo con la nascita di Neos, società controllata da Mingori e specializzata nelle attività di Interior Fit Out e impiantistica.
Nel tempo, come avete gestito l’ingresso delle nuove generazioni e la convivenza tra senior e junior?
Non è sempre semplice, lo ammetto. Nel nostro caso penso che il “segreto” o quanto meno l’elemento chiave, sia l’aver saputo trovare il giusto mix tra l’entusiasmo dei giovani che arrivano in azienda e l’esperienza dei senior. Sono due aspetti che vanno miscelati in modo da dare il giusto equilibrio. Se si riesce a trovare il giusto punto di incontro tra entusiasmo dei giovani e esperienza dei senior, l’azienda riesce a trovare un nuovo slancio e ad andare avanti innovando e non sedendosi su sé stessa.
Oggi quali membri della famiglia lavorano in azienda e con che ruoli?
Lavoriamo in azienda io, mio padre Riccardo e mio zio Corrado. Noi tre formiamo il Consiglio di amministrazione dell’azienda. Riccardo Mingori è il Presidente, mentre io e Corrado Mingori siamo Consiglieri Delegati.
Come è organizzata la governance dell’azienda? È in mano ai membri della famiglia o ci sono anche manager esterni?
Formalmente ai vertici dell’azienda ci siamo noi, cioè io, mio padre e mio zio che formiamo il CdA di Mingori. Dal punto di vista operativo, invece, abbiamo numerosi manager esterni alla famiglia che lavorano con noi. Abbiamo un direttore generale e i vari dipartimenti dell’azienda hanno un loro responsabile. La nostra è una struttura solida con manager esperti e competenti in cui riponiamo grandissima fiducia. Quando dobbiamo prendere decisioni tutti i manager collaborano e partecipano al processo decisionale. Si tratta di persone che sono con noi da tempo e che godono della nostra massima fiducia.
Come avete gestito e superato eventuali fasi di disaccordo tra familiari?
La discussione e il confronto sono fondamentali. Noi discutiamo, ci confrontiamo anche in maniera accesa ma sempre corretta e rispettosa, poi prendiamo le decisioni. Come detto, il nodo della questione è trovare il giusto punto di incontro tra l’entusiasmo giovani e l’esperienza dei senior. A volte chi è più giovane si fa prendere troppo dall’entusiasmo, mentre i più esperti sono giustamente più cauti. Va trovata la quadra tra questi due elementi anche nel prendere decisioni, lasciando il giusto spazio ad entrambi questi fattori. Devo dire che tra noi c’è sempre stato molto accordo.
Ultima domanda … c’è un segreto per rimanere competitivi per così tanti anni in un settore difficile come l’edilizia?
Se c’è un segreto non lo so, noi abbiamo varcato la soglia del secolo di storia e questo è un grande motivo di orgoglio. Portare avanti un’azienda familiare non è semplice, ci vuole molto impegno. Credo che uno dei fattori chiave, come detto prima, sia la passione. Senza passione per il proprio lavoro non si va da nessuna parte. Per continuare ad essere competitivi, soprattutto in un settore difficile come il nostro, bisogna continuare a guardare avanti, non bisogna sedersi sui successi del passato e vivere di quelli. Serve essere in grado di intuire i trend del settore, cercare di capire dove va il mercato, innovare, formare i giovani, avere una visione di lungo periodo. Il tempo di un’azienda si può dividere in tre dimensioni: passato, presente e futuro. Per riuscire a consolidarsi nel tempo, un’azienda familiare deve essere in grado di portare avanti e tramandare i valori del passato, agire in maniera lucida ed efficace nel presente e riuscire a guardare sempre al futuro, capendo quali saranno i driver degli anni a venire e riuscendo ad adattarsi nei giusti tempi ai cambiamenti futuri. Per riassumere posso dire che serve mantenere i valori del passato, ma vivendo il presente e guardando al futuro. Essere un’azienda familiare consente di creare una cultura aziendale e di tramandarla, di avere quell’anima e quella passione che forse non si trovano in realtà diverse. Come diceva sempre mio nonno “l’azienda è un luogo dove si viene per creare qualcosa di bello”.
