Latteria Montello Spa è un family business specializzato nel settore lattiero- caseario e celebre per i suoi formaggi freschi a marchio Nonno Nanni. È nel 1947 che Giovanni Lazzarin conosciuto, appunto, con il diminutivo di “Nanni” inizia la sua produzione in un piccolo laboratorio in provincia di Treviso. Nel tempo l’azienda si è sviluppata intraprendendo un percorso di rigenerazione passando dal business originario (lo stagionato) al fresco, grazie alle scelte strategiche condotte dalla seconda generazione ad oggi rappresentata dal Presidente Onorario, Luigi Lazzarin, e dal fratello Armando, Responsabile del reparto di confezionamento. Attiva nel family business è anche la terza generazione, a cui si deve la giusta scelta di aver inserito management, e che è composta da sette discendenti: Gianni Lazzarin che si occupa della Direzione Commerciale, Silvia Lazzarin che è Pres. del CDA e Responsabile Marketing-Comunicazione, Elisa Lazzarin e Daniela Lazzarin che sono rispettivamente Responsabili dell’Ufficio Legale e del Laboratorio, Mirca Lazzarin che è a capo degli acquisti, Tiziana Lazzarin che è Responsabile del personale e Alessandro Lazzarin che è membro del CDA e AD. Con quest’ultimo l’intervista per FamilyBiz sui temi della governance aziendale e capitali.
Ritorniamo alle origini della nascita del vostro family business…
In che modo la seconda generazione ha rigenerato il business di famiglia?
Negli anni 70 l’azienda passa nelle mani dei tre figli di Nanni: Luigi, Armando e Bruno, che proseguono le attività di produzione secondo gli insegnamenti del padre ma decidono di rigenerare il business originario: si passa dalla produzione degli stagionati a quella dei freschi. Il latte, prima portato in latteria dai contadini con secchi e bidoni, viene raccolto a domicilio a Giavera e nei paesi limitrofi al laboratorio. Il primo grande stabilimento risale al 1970, quando a Giavera del Montello viene costruito quello per i formaggi freschi. In realtà come avviene in molte storie imprenditoriali alcune trasformazioni significative nascono assolutamente per caso. Negli anni 70 c’era una crisi molto forte e di fronte alla situazione di emergenza occorreva reagire con l’adattamento per vedere le nuove opportunità. La domanda che mio padre e i suoi fratelli si fecero era più o meno questa: come possiamo traghettare l’attività da una situazione di emergenza ad una di crescita? La risposta era rigenerare il business attraverso il cambiamento: cessiamo la produzione degli stagionati concentrandoci solo formaggi freschi.
Trasformare un business familiare è una operazione che prevede cambiamenti di cultura organizzativa?
Spostarsi da una attività all’altra in vista della crescita ha comportato assumersi dei rischi finanziari in termini di investimenti nei locali dello stabilimento e in termini di valori perché c’era bisogno di coraggio e fiducia nel cambiamento, consapevoli che avrebbe creato valore. Abbiamo paradossalmente trovato tutto ciò nel viscerale attaccamento alla tradizione: Nanni aveva avuto lo stesso coraggio avviando un nuovo business da zero. Da un lato c’erano forze centrifughe che spingevano a ri-orientare la produzione verso il fresco che non era mai stata fatta prima e forze centripete che dicevano: ok, per governare il cambiamento dobbiamo trovare un punto fermo che non può essere altro che i valori trasmessi da Nanni. Cosi come lui ebbe il coraggio di abbandonare il suo lavoro e mettersi in un settore nuovo, così mio padre e i suoi fratelli, animati dalla necessità e dalla passione, ebbero il coraggio di fare il salto. Negli anni ‘80 lo stabilimento raggiunge i 7000 mq e la distribuzione dei prodotti si fa capillare in tutto il territorio nazionale: Nonno Nanni diventa uno dei marchi più conosciuti in Italia. Oggi lo stabilimento è dotato dell’impianto di coagulazione più grande d’Europa per la produzione di formaggi molli.
Come la terza generazione ha innovato la governance aziendale?
Agli inizi degli anni ‘90 nella direzione aziendale si fa avanti la terza generazione della famiglia Lazzarin, i nipoti di Nanni. L’azienda continua a crescere, aumentando il numero di dipendenti da 66 a 142, raggiungendo i 12000 mq di stabilimento, ampliando la profondità di gamma per esempio entrando nel mercato degli gnocchi. La crescita degli affari ha moltiplicato l’esigenza di una adeguata governance che andava irrobustita con un maggiore coinvolgimento di professionalità ad hoc. Le abbiamo trovate nei manager. La grande innovazione portata in azienda dalla mia generazione è stata il coinvolgimento di figure esterne la famiglia nella struttura organizzativa. Quando ad un certo punto crescono le dimensioni e di conseguenza cresce la complessità, il solo attaccamento alla tradizione secondo il mantra del “si è sempre fatto così” potrebbe non bastare più. La questione della Presidenza, che deve restare nelle mani della famiglia l’abbiamo risolta con il sistema della rotazione triennale: ogni membro della famiglia la ricopre a turno per tre anni. In tutti gli altri livelli dell’organizzazione abbiamo riscontrato miglioramenti perché con l’ingresso dei manager abbiamo iniziato a lavorare per obiettivi più intensamente rispetto a quanto di faceva in passato.
Che tipo di leadership è quella della terza generazione?
È una leadership orientata all’obiettivo e all’efficienza. I rapporti famigliari, fatti di alleanze e talvolta conflitti, hanno trovato una soluzione di continuità nell’allineamento ai valori della tradizione e al rispetto delle competenze assegnato ad ogni membro della famiglia, con il supporto dei manager che hanno portato una visione di lungo periodo sui temi della programmazione strategica. Naturalmente bisogna essere bravi a scegliere le persone giuste, investendo poi in corsi di formazione e piani di crescita per il personale. La visione manageriale ha vantaggio di supportare il perfezionamento di una gestione strategica di lungo termine.
Pensate di aprire il capitale a nuovi investitori?
Siamo attenti al tema della quotazione che ci permetterà di espanderci raccogliendo capitale fra gli investitori, in ottica di ulteriore supporto alla crescita. Lasciando intatta l’identità della azienda con il suo core business industriale, ci sarà uno sviluppo della parte finanziaria.
