martedì, Aprile 23, 2024

I SALOTTI DI FAMILY BIZ

Governance e Capitali per la crescita  

24 Ottobre 2024 

Iniziativa in partnership con FORBES ITALIA

Per informazioni

Strategie di brand extension per un iconico marchio di famiglia

Il caso Pennelli Cinghiale Srl

di Sofia Tarana

Il caso Pennelli Cinghiale Srl

Fondata nel 1945 dal Commendator Alfredo Boldrini a Cicognara (frazione di Viadana-Mantova), la Pennelli Cinghiale è un’azienda familiare produttrice di pennelli e rulli per edilizia. Leader a livello internazionale, con una maggior presenza nei mercati della costa mediterranea, ha esteso il suo core business anche al mondo delle vernici. Nota a tutti per il suo spot cult “Non ci vuole un pennello grande, ma un grande pennello” è un caso studio di successo grazie alla forza del suo marchio storico. Nuove strategie di marketing e sviluppo spingono il Family Business verso la diversificazione per diventare un global brand e coprire tutte le esigenze del “fai da te”. Oggi l’impresa, giunta alla terza generazione, mantiene la sua caratteristica “in rosa” con una leadership spiccatamente al femminile. Qui l’intervista con l’A.D, Eleonora Calavalle, di recente nominata anche dalla rivista Forbes tra le 100 donne più influenti d’Italia.

Ripercorriamo i passaggi salienti di questo Family Business…

Tutto comincia negli anni’30 quando mio nonno, da bambino, andava con il calesse insieme al padre a vendere i prodotti locali (di Cicognara) in tutto il nord Italia: scope, spazzole e pennelli. Questo spirito da venditore ambulante viene sempre mantenuto e sarà uno degli aspetti vincenti nelle strategie di sviluppo dell’azienda. Nel 1945 mio nonno fonda Pennelli Cinghiale e lo fa all’interno di un garage con la presenza di sole 7 donne, che a mano producevano i pennelli e le scope-notare già la presenza della figura femminile (N.d.R). Il marchio si sviluppa: già a fine anni’50 mio nonno si reca in Germania per valutare delle macchine mischiatrici e punzonatrici-le stesse che poi farà riprodurre in Italia. Parte quindi la prima fase di meccanizzazione.

E poi?

Negli anni ’70 ci si sposta dalla vecchia fabbrica alla nuova, dove tutt’ora produciamo pennelli e rulli- mio nonno voleva uno stabilimento all’avanguardia che gli permettesse di continuare ad intraprendere i suoi viaggi “da venditore”. Motivo per cui, qui, c’è un passaggio manageriale ante-litteram: capisce che per sviluppare la sua piccola impresa familiare non aveva alcune competenze e servivano esperti di finanza per poter dare l’avvio a quel volano virtuoso che gli servirà, non solo per importare la materia prima dalla Cina, ma anche per affacciarsi al mondo della pubblicità. Anni ’80: il marchio viene conosciuto in tutta Italia e siamo i primi a vendere nei magazzini della GDO, in affiancamento al retail tradizionale: tutt’ora noi abbiamo queste due anime. Parte poi anche l’internazionalizzazione arrivando a toccare mercati ai tempi sconosciuti: Medio Oriente, Kuwait, America, Costa D’Avorio, Macedonia…Oggi stiamo investendo molto in automazione con una tecnologia 4.0 che ci permette di produrre 11 mila pennelli al giorno..

Clio Calavalle - Eleonora Calavalle - Catiuscia Boldrini

Parliamo del vostro iconico marchio di famiglia…

L’advertising di Pennelli Cinghiale è stata considerata, da massimi esponenti come l’Università Bocconi e la Sapienza di Roma, come un vero e proprio pilastro. Nel nostro spot cult, girato nel 1982 dal grande scenografo Ignazio Colnaghi (lo stesso della pubblicità “Ava Come Lava), si trovano già elementi di forte innovazione. Infatti il padre della pubblicità contemporanea, David Ogilvy, ha riconosciuto in esso gli elementi fondamentali per uno spot di successo: ricreare un ambiente reale- il traffico in piazza Castello a Milano era vero. Secondo aspetto: “make the product, the hero”- il pennello messo in scena e trasportato dall’attore/imbianchino era di oltre 3 metri. Infine, utilizzare un linguaggio semplice: “Non ci vuole un pennello grande, ma un grande pennello”solamente spostando un aggettivo si coglie l’essenza della marca Pennelli Cinghiale che punta sulla qualità e non sulla quantità.

 

Quali strategie di branding mettete in atto oggi?

Oggi ci siamo chiesti come questo messaggio potesse arrivare alle nuove generazioni. È vero che molti ancora lo ricordano, ma la marca va comunque tenuta viva e comunicata con gli stessi valori ai giovani. Abbiamo identificato, nell’ironia e nell’essere pop, l’essenza della marca. Oggi sui nostri social media, trasferiamo quell’umorismo in una chiave completamente diversa. Manteniamo sempre quell’attenzione al consumatore senza risultare troppo austeri, ma con un tone of voice fresco e attuale. Quindi, il piano di marketing e sviluppo della marca verso il futuro punta a far diventare Pennelli Cinghiale un global brand: non più solo pennelli e rulli, ma copriamo tutte le esigenze per il “fai da te” attraverso un preciso piano di diversificazione (oggi in gamma si trovano: vernici, stucchi, impregnanti…). Se dovessi dirlo con una formula: è una brand extension che fa leva sulla brand awareness. Questa strategia ci sta dando grandi soddisfazioni in GDO, dove c’è sempre più la necessità di scegliere un unico fornitore.

 

E a livello di trasformazione digitale quali sono state le innovazioni?

Sì, c’è stata una trasformazione digitale non solo a livello di social media ma anche di e-commerce. Abbiamo dovuto cambiare pelle e, per un’azienda come la nostra non è stato facile: è vero che la piccola azienda di famiglia ha sempre come vantaggio la flessibilità (intesa però come rapidità di risposta e problem solving), ma dall’altra parte cambiare una cultura e una logica è forse lo step più difficile. Anche perché, spostare una logica di vendita dal B2B al B2C non è scontato. Abbiamo scelto di fornire delle soluzioni sul nostro e-commerce: dei veri e propri kit con una mission/attività specifica.

Nelle aziende di famiglia sembra sempre tutto stupendo, è proprio così?

La famiglia è una grande risorsa: puoi fidarti del fatto che la famiglia “sa gettare il cuore oltre l’ostacolo”– questo credo sia l’aspetto più bello e peculiare dei family business. L’aspetto, credo, peggiore è quello che ci porta ad un dato terribile in Italia (direi sconfortante) che dalla prima alla seconda generazione c’è un tasso di mortalità del 50% e dalla seconda alla terza del 75%. Questo per la difficoltà di gestione di rapporti personali e professionali. In Italia poi abbiamo anche una cultura della grande famiglia patriarcale, con i figli che restano a casa fino a 40 anni e tutto questo lo si rispecchia spesso nelle aziende- non si riesce mai a lasciare troppa autonomia ed è la cosa che serve però di più in un family business. Io sono entrata in azienda nel 2004 dopo una Laurea in General Management in Bocconi, piena di buoni propositi. Mio nonno, però, mi ha collocata di fianco al fax per inviare le anagrafiche per i fornitori. Dopo qualche giorno ho capito che nessuno mi avrebbe spiegato niente, allora ho deciso di scendere in produzione per osservare un operaio specializzato. Sono stata con lui per quasi un anno ed è la cosa che mi è servita di più.

Perché la convivenza è così difficile da gestire in un’azienda di famiglia?

Perché con la convivenza si amplificano i problemi. Si amplificano i problemi di casa che vengono portati in azienda e in problemi dell’azienda e del lavoro vengono poi trascinati a casa. Quindi è una commistione di due cicli che bisogna imparare a scindere. Una regola che mi sono data da sola con l’esperienza- e che consiglio sempre a tutti- è non prendere decisioni sul momento. Basta anche solo darsi una notte di tempo, per due motivi: se sei una persona entusiasta, come lo sono io, lo sei nel bene ma anche nel male e quindi è necessario razionalizzare le scelte e spegnere la parte emotiva. In secondo luogo, quando ci sono dei problemi, attendere sgonfia in maniera naturale il problema stesso che si ridimensiona. È vero che l’azienda familiare ha come pregio una certa rapidità nei processi decisionali, però non si deve trasformare in impulsività– sono due cose molto diverse.

Chiarezza dei ruoli, altro tema che genera difficoltà nelle PMI familiari…

Nel mio caso posso dire che godo della fiducia di mia madre che è Amministratore Delegato insieme a me, quindi l’ultima parola mi viene sempre ceduta. La chiarezza di ruoli è un tema delicato perché è molto legato anche al carattere: è vero che ci sono gli organigrammi e gli statuti. Sappiamo, tuttavia, che nelle aziende familiari “il sangue” prevarica su tutte queste cose. Quindi, bisogna cercare di essere il più possibile chiari nelle richieste: “io mi sento forte nel fare questo…”. Bisogna avere il coraggio di dirlo e chiederlo- attivare una buona comunicazione è fondamentale per stabilire poi posizioni nette e non fare confusione. Non bisogna nemmeno avere paura di suggerire all’interno del ruolo di un altro membro familiare- dobbiamo imparare a trasferire idee non come imposizioni, ma come proposte.

Avete una governance strutturata o più flessibile?

Ci siamo semplificati negli ultimi anni: eravamo una SpA con un consiglio di amministrazione (praticamente identico alle quote dei soci) e avevamo una strutturazione che non ci rispecchiava. Quindi, attraverso un processo di trasformazione siamo passati ad essere una Srl con due amministratori con poteri disgiunti (io e mia madre, Catiuscia Boldrini) che ci consente di essere sostituibili l’una con l’altra. Questa scelta ci dà grande flessibilità di gestione. Inoltre, in azienda c’è anche mia sorella Clio (tra i soci) che si occupa della parte digitale: lei segue di più la parte di comunicazione, io la sostengo nella parte trade/ e-commerce essendo più vicina alla parte commerciale.

In qualità di AD, qual è il tuo concetto di leadership e come ti sei guadagnata la fiducia in questa successione? 

Definire se stessi è sempre molto difficile. Posso dire che la mia visione di leadership fa leva sulla contaminazione, sia perché mette insieme la parte più creativa di noi donne alla guida, sia perché si apre a nuovi orizzonti e settori collaterali. Nessuno aveva mai pensato di portare l’arte in azienda e di trovare un fil rouge con il pennello. Un’altra attività che mi ha dato ottimi risultati e, credo, anche affermazione all’interno dell’azienda è stato un concetto di economia circolare con il nostro vicino di azienda: il Designer Stefano Seletti. Grazie alla nostra collaborazione abbiamo trasformato latte di pittura, che normalmente vengono eliminate, in bellissimi contenitori di arredo. Fortunatamente queste contaminazioni si sono rivelate di successo e questo mi ha reso forte anche agli occhi degli altri- di recente Forbes Italia mi ha nominata tra le 100 donne più influenti d’Italia, è stata una sorpresa e anche un orgoglio. Ovviamente, un consenso così autorevole porta con sé anche maggior responsabilità: lo dice la parola stessa “influente”, quello che vai ad affermare ha un risvolto anche sulle scelte degli altri. Un altro aspetto che cerco di mettere in campo è un maggior spirito di squadra tra noi donne, ritagliarsi quei piccoli momenti in ufficio per condividere punti di attenzione all’interno dell’azienda senza correre subito a casa. La politica dell’ascolto mi è stata trasmessa molto da mia madre: interessarsi agli altri porta sicuramente riscontri positivi sul business.

Le aggregazioni sono ancora sporadiche tra le nostre PMI: come ti poni su questo punto per il tuo family business?

Le aggregazioni sono ancora così sporadiche per una questione di cultura e sappiamo che la cultura ha dei tempi di cambiamento molto lenti. Le aggregazioni sono di successo quando le due parti sanno depositare le armi e capire che devono correre uno a fianco all’altro, diventando un’unica entità. Questo per noi è difficilissimo perché siamo abituati a fare ciò che vogliamo per la nostra azienda. Per noi le aggregazioni potrebbero essere un percorso assolutamente interessante, soprattutto perché vogliamo porci come global brand. Occorre, però, non solo individuare l’azienda giusta, ma anche la persona giusta per la crescita verso il futuro. In una situazione di quel tipo non si è più tra membri della famiglia, ma ad un certo punto arriva un soggetto (che prima era esterno) e che ora va guardato in un’ottica di membership. Non è certo semplice, ma dobbiamo sforzarci di farlo per raggiungere quella massa critica che ci permette di fare degli investimenti per spingere le aziende allo sviluppo. 

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